Entrevista preparada y realizada por Marta Aburto (@martaaburtofier), Community of Insurance
Marta Aburto (MA). Podríamos decir que es usted un CEO 3.0 que interacciona habitualmente en Redes Sociales ¿cree que esta debe ser una cualidad a valorar, cada vez más, en la elección de los miembros directivos de las empresas?
Enrique Huerta (EH). No. Lo más importante para mí, junto a las capacidades de la persona, son sus motivaciones y el encaje con los valores de la empresa. Y si puede aportar diversidad al equipo mejor que mejor. Creo que hoy en día interaccionar en las Redes Sociales aporta diversidad, por el pequeño número de directivos que están en ellas. Seguro que le preguntaría a un potencial candidato “3.0” qué le aportan las Redes Sociales, pero no sería determinante para seleccionarle.
MA. Vd. ha manifestado que la confianza dota a la organización de un fuerte pilar para que el talento pueda fluir. Esta confianza debe ser bidireccional, de los empleados hacia directivos y de los directivos hacia en los empleados. ¿ Tiene algún programa para desarrollo y apoyo al intraemprendimiento ? ¿Liberty premia o premiaría ideas innovadoras de sus empleados, agentes, colaboradores etc…que aportan o puedan aportar valor a la compañía?
EH. Como bien dices, la confianza es clave para que el talento pueda fluir. De hecho, encuentro una tercera dimensión, la confianza de los directivos entre sí. El otro día veía una charla de TED muy interesante que decía que las empresas las debíamos ver como redes neuronales en las que debe fluir la interacción en vez de como esqueletos llenos de huesos. Y generalmente pensamos en las estructuras organizativas del último modo.
Me estoy desviando de tus preguntas. Sí, tenemos varios programas que apoyan la aportación de ideas. Te destaco algunas de ellas:
En cuanto a los empleados, cada mes recibimos diversas ideas para mejorar nuestra oferta a clientes y mediadores, y elegimos la mejor entre ellas. Al final de año entre los ganadores mensuales elegimos el premio Idea Cliente del año, y lo reconocemos con un viaje a nuestra sede central en Boston y el nombre del ganador de cada año está en la entrada de nuestras oficinas en Madrid, Barcelona y Bilbao.
En cuanto a clientes, hace unos años lanzamos la primera plataforma de crowdsourcing del sector asegurador llamada Idealabs (www.idealabsbygenesis.com). Y todos los empleados de Liberty, independientemente del área en el que trabajemos, hemos estado llamando a varios clientes para preguntarles su opinión sobre la compañía y sobre cómo podemos mejorar.
Por último, estar cerca de los mediadores y escuchar sus opiniones y sugerencias es clave para nosotros. En ese sentido, un día al mes nos desplazamos el director Comercial, el director general de Negocio y yo a un lugar de España, tenemos reunión por la mañana con nuestro equipo comercial y después tenemos comida con los mediadores de la zona en la que debatimos sobre la situación del sector, sus opiniones sobre Liberty y qué podemos hacer para mejorar. Y desde hace años tenemos en marcha los Órganos Consultivos, uno por cada Territorial y uno Nacional con un representante de cada Territorial, en los que debatimos de temas concretos de interés mutuo. Los últimos han estado centrados en el Plan Estratégico de la Mediación y qué podríamos hacer para ayudarles a implantarlo.
MA. ¿Qué ventajas obtienen o pueden obtener los clientes o el público en general de la presencia de las empresas en las redes sociales? ¿Y los de Liberty?
EH. Precisamente lo bueno de las redes sociales es que las personas que están ahí buscan diferentes cosas. Por tanto, el saber adaptar tu presencia como empresa a lo que las personas que interaccionan contigo demandan es clave. Habrá algunas personas que busquen obtener una respuesta rápida a cualquier duda, sugerencia o reclamación que se tenga, facilitando una comunicación bidireccional. Pues debes responder a eso. Otros querrán saber algo más de ti, de cómo eres, de lo que haces. Pues tienes que darte a conocer de un modo diferente. Incluso algunas personas querrán recibir información comercial. A mí me gusta ver las redes sociales, y quizá no deje de ser paradójico, como una oportunidad de hacer a la empresa más humana, más cercana. En cualquier caso, si eres muy rápido contestando en las redes, o muy creativo, o muy amable, o muy cercano, y en otras formas de interacción no lo eres, estás cayendo en eso que se llama “postureo”. Hay que ser coherentes.
MA. ¿Cree que la progresiva digitalización de nuestras vidas supone una oportunidad para conseguir mayor igualdad de género en lo que a liderazgo femenino se refiere?
EH. La verdad, nunca había pensado en la asociación de la digitalización con la mayor igualdad de género. Sería un tema interesante para discutir con personas con distintas opiniones. En cualquier caso, pienso que para la mayor igualdad de género se necesita un cambio en la mentalidad de las personas, un cambio cultural progresivo, constante, necesario.
MA. Algunas empresas españolas se han sumado recientemente al compromiso de establecer cuota de género femenino en el horizonte 2020 y la propia Comisión europea así lo ha definido. ¿Es el Grupo Liberty partidario de establecer cuota de género en los puestos directivos?
EH. Somos partidarios de la igualdad de oportunidades, y trabajamos por crear las condiciones necesarias para que éstas existan. Nuestra directora de Recursos Humanos participa en una iniciativa global liderada desde nuestra casa matriz en Boston, a favor de la Diversidad en Liberty Mutual y sus más de 20 operaciones internacionales.
Personalmente más que en las obligaciones creo en la concienciación y en impulsar el cambio por convencimiento. He trabajado varios años con equipos directos formados mayoritariamente por mujeres, y me ayudaron tanto en crecer personal y profesionalmente que siempre intentaré tener buenas profesionales en mis equipos. Pero ojo, creo en la diversidad a más niveles. Hay una persona en nuestro Equipo de Dirección de 33 años y otra de 59, y colaboran muy bien juntos a pesar de la diferencia de edad. Y hemos incorporado a varias personas que vienen de fuera del sector, que aportan puestos de vista diferentes a los que llevamos toda la vida en esto del seguro. Creemos en una cultura fuerte, compartiendo algunos valores culturales y favoreciendo la diversidad en lo demás.
MA. Tengo entendido que no obligan a vestir con corbata a los hombres desde que es usted CEO, ¿Qué motivos le han movido ?. ¿Ha considerado que la corbata es un símbolo de género contrario a la igualdad?
EH. Fue todo bastante natural y el proceso fue más sencillo: pedí la opinión en el equipo, y mayoritariamente decidimos dar libertad de elección. En mi caso, veía que muchas veces cuando visitábamos mediadores se ponían la corbata solo por nosotros. De cualquier modo, cuando hay que ponérsela nos la ponemos, no pasa nada.
MA. En la industria del seguro de España solo el 6,12% son mujeres directivas. ¿Tiene Liberty un plan de igualdad para conseguir una mayor compensación entre hombres y mujeres? ¿Cómo trabajan este plan y qué objetivos se han marcado? ¿Ha evolucionado el porcentaje de mujeres directivas en su plantilla?
EH. Existe una comisión de Igualdad con la representación sindical en la que seguimos distintas informaciones con el fin último de ir cerrando la brecha que aún tenemos entre mujeres y hombres.
Recientemente hemos obtenido el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable, en el que se han medido y evaluado las políticas de igualdad que tiene la Compañía, así como indicadores de género (% de mujeres en el comité de Dirección, % de mujeres promocionadas, etc…).
El resultado ha sido muy positivo, si bien hay que tener en cuenta que se trata de un proceso de evaluación y mejora continua por el que apuesto y creo firmemente.
Por ello reviso personalmente con el equipo de compensación tanto el proceso de evaluación de desempeño como la revisión salarial separando la información entre mujeres y hombres, y si se producen diferencias intentamos entender las razones y las compartimos después en el Equipo de Dirección.
En cuanto a mujeres directivas, en mi equipo de dirección sin contarme a mí durante dos años ha habido 4 mujeres y 6 hombres. Ahora hay 3 mujeres y 7 hombres. En puestos de managers el porcentaje es de 37% de mujeres y si le sumamos jefes de equipos y supervisores tendríamos algo más del 50%, cuando el porcentaje total de mujeres en Liberty es un 62%. Estos porcentajes han evolucionado en
positivo. Déjame contarte un ejemplo: hace unos años recuerdo que en el equipo comercial de Mediadores teníamos solo una mujer. Hoy en día tenemos en todos los equipos territoriales… ¡y son muy buenas! En cualquier caso, sabemos que no estamos donde querríamos estar y que aún debemos avanzar más.
MA. ¿Para cuándo una CEO mujer en el seguro USA / España ? ¿Está todavía lejano?
EH. Bueno, creo que sí que hay CEOs mujeres en el sector asegurador y reasegurador en España, aparte de en dos de los puestos más importantes, como son en la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones y en Unespa. En cualquier caso, la proporción es muy baja y cuando en los debates sectoriales en los que nos invitan a los CEOs muchas veces no hay ni una voz femenina creo que es una pena. Espero y deseo que haya más CEOs mujeres, y para ello tenemos que tener más directivas en unos nuestros equipos de dirección.
MA. ¿Cree que la convivencia en alta dirección con mujeres ayudará a dar mejores resultados a la empresa?
EH. Creo que la diversidad es muy positiva, enriquecedora y produce mejores resultados. Además la sociedad evoluciona, y las empresas debemos evolucionar junto a la sociedad para hacerla más justa. Mi mujer y yo fuimos padres hace algo más de un año y hablando un día con mi padre sobre lo que participaba él en las tareas con nosotros y lo que participamos ahora mi hermano o yo con nuestros peques la diferencia es enorme. Y eso que seguro que nuestras parejas dirían que podemos participar aún más. Estoy convencido que las nuevas generaciones van a dar otro salto cualitativo en el papel de la mujer en nuestra sociedad y eso se verá reflejada en el mundo de la empresa.
MA. ¿Piensa Vd. que la entrada numerosa de mujeres en órganos de dirección crea una expectativa de cambios sustanciales en la jerarquía de valores, o por el contrario supone que habrá continuismo?
EH. El tema de los valores o la cultura en la empresa pienso que nos daría para toda otra entrevista. Pero que no parezca que evito la pregunta, creo que los valores de una empresa no se determinan por el hecho de que haya más hombres o mujeres en los órganos de dirección, aunque por otro lado el modo de llevar los valores al día a día de la empresa sí puede tener diversos matices en función de las personas que los impulsan.
