Escribe: Ángel Cervantes Moreno
“…Por esto no es aventurado decir que ya estamos en recesión de natalidad, lo que es preludio de recesión de población en 25 años…”. Esta frase fue pronunciada en la Facultad de Geografía e Historia de la Universidad Complutense de Madrid en… 1984¡¡ en el marco de una clase de Geografía Humana para alumnos de segundo curso, uno de los cuales era quién escribe.
Teniendo en cuenta el foro en el que se pronunció la frase, no es aventurado decir que lo que podríamos denominar “la cuestión demográfica” no es algo nuevo, sino que es un problema que viene de lejos pero que ahora se encuentra en máxima actualidad, sobre todo por las importantes consecuencias socioeconómicas que derivan de la situación presente y futura de la población.
Sin embargo, no es objeto de este análisis ahondar sobre dichas consecuencias económicas y sociales, sobradamente conocidas aunque aún poco gestionadas (futuro de las pensiones, protección social, aumento del gasto sanitario…), sino reflexionar sobre el impacto que tiene la actual tendencia demográfica en los sistemas de gestión de recursos humanos de las organizaciones. Las empresas, como elemento clave de la sociedad y factor imprescindible de la economía, también se encuentran afectadas por la evolución demográfica. Y lo están de tal forma que una inadecuada gestión demográfica de sus plantillas (o su ausencia) puede hacer que, en términos de productividad y competitividad, su futuro se vea cuestionado.
Un primer acercamiento a la situación demográfica exige reflexionar sobre tres aspectos importantes.
En primer lugar, hay que tener muy en cuenta el enfoque temporal. La demografía por naturaleza es una ciencia predictiva pero “largoplacista”. En los últimos tiempos hemos visto noticias que alertan sobre la situación de la población en España en el año 2050 o estudios que tratan de dibujar la situación del mercado laboral al comienzo de la década de los treinta del presente siglo. Es evidente que el valor que aportan estos análisis es altísimo porque permiten establecer acciones correctoras con el suficiente plazo de tiempo para asegurarse su impacto.
Sin embargo, pocas veces se reflexiona acerca de la situación actual de la cuestión demográfica y su impacto a corto plazo. En este sentido, en España y en relación con el mundo del trabajo, las consecuencias de la situación demográfica ya están presentes. Por tanto, es necesario un acercamiento nuevo a la demografía, situando en el mismo prisma de actuación el corto y el largo plazo.
En este sentido, y muy unido con el punto anterior, el segundo aspecto a tener en cuenta es que el problema demográfico no es únicamente español sino que es un problema europeo.
Según un estudio de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, en la Unión Europea la población en edad de trabajar (entre los 16 y 64 años) está decreciendo un 2% en el período entre 2013 y 2020, lo que supone una pérdida paulatina de siete millones y medio de habitantes. Esta situación contrasta con el resto de países de la OCDE, en los que se prevé un aumento de un 2,2% de la población en edad de trabajar.
España hasta el año 2020 perderá casi 300.000 personas por año en edad de trabajar. Por tanto, la situación es muy parecida a la de la Unión Europea. Sin embargo, mientras que en España existe una desesperante ausencia de política demográfica, en Europa sí se están poniendo encima de la mesa medidas orientadas a la atracción de personas cualificadas de fuera de la UE y a fomentar la movilidad laboral dentro de la propia UE. En este último sentido, Europa se convertirá, independientemente de las consecuencias de la crisis, en un foco de atracción de personal cualificado español, lo que agrava el impacto en nuestro país de la pérdida de población activa.
Un tercer punto de reflexión se plantea al unir la situación demográfica actual y su perspectiva a corto plazo con los cambios tan rápidos que está experimentado el mercado laboral desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo.
Más arriba se indicaba que la UE perderá hasta el 2% de su población en edad de trabajar hasta el año 2020 en una tendencia que comenzó en 2013. Pues bien, en el mismo estudio en el que se referenciaba este dato se recogía otro que puede parecer sorprendente: el 40% de las empresas de la UE reconocen que tienen problemas para encontrar el talento que necesitan. Es decir, no solo existe una caída progresiva del volumen de posibles trabajadores, sino que además hay problemas para encontrar las competencias necesarias en el mercado.
Únicamente tomando este ejemplo nos damos cuenta que el binomio actual demografía/trabajo requiere de un enfoque de gestión nuevo por parte de las empresas y específicamente por las áreas de recursos humanos. Y más si le añadimos otros factores como: gap entre estudios y salidas profesionales, ampliación de la vida laboral, gap generacional, cambios en la concepción de la carrera profesional….
Una vez revisados estos tres aspectos que ayudan a enfocar de una forma realista la cuestión de la demografía y su relación con el mercado laboral, conviene detenerse en determinados ratios demográficos de nuestro país que nos ayuden a dimensionar el problema para luego analiza cual es el impacto real en las políticas de recursos humanos de las compañías.
Evidentemente, el primer dato que tenemos todos en mente es la evolución de la tasa de natalidad. Y, evidentemente, el dato es concluyente: en 2013 (último dato oficial disponible) nacieron en España 9.9 niños por cada mil habitantes, reforzando una tendencia que viene de muchos años. Este dato sitúa a España a la cola de los países desarrollados.
Es curioso analizar que siendo el dato 2013 muy bajo no es el peor de los últimos 30 años ya que en el 2008 la tasa de natalidad se situó en 9 nacimientos por cada mil habitantes. Solo el efecto de la inmigración hizo elevar la tasa en la primera década del siglo XXI.
Las causas de esta situación son múltiples y ajenas al ámbito de nuestro análisis pero lo que si debemos es llamar la atención por la ausencia de medidas ante esta complicada situación.
Pero este no es el único problema demográfico en el que está inmerso nuestro país. Si la tasa de natalidad es de las más bajas del mundo desarrollado, la tasa de fecundidad o fertilidad (número de hijos por mujer de entre 15 y 49 años) es la tercera más baja de Europa solo por detrás de Portugal y Polonia, la cuarta de la OCDE ya que también Corea se encuentra dentro de las cuatro tasas de fecundidad más baja: en España, cada mujer de entre 15 y 49 años tiene 1,23 hijos.
Si lo vemos gráficamente dimensionaremos la precariedad de la situación.
No resulta excesivamente aventurado apuntar que si unimos baja natalidad y baja fertilidad se conforma uno de los peores cócteles a los que se enfrenta la evolución demográfica.
Con todo lo anterior, las predicciones del INE de cara a la evolución de la población en los próximos 8 años dibujan una pirámide poblacional como la siguiente en la que se compara la población de 2013 con la de 2023:
Evidentemente, la gran consecuencia de esta situación es el gran envejecimiento de la población en un periodo tan escaso de tiempo. A lo que hay que añadir que España es el país de la Unión Europea, emparejado prácticamente con Italia, con mayor esperanza de vida, situándose esta en 82.4 años. Únicamente dos países de nuestro entorno pero fuera de la UE tienen una esperanza de vida superior: Suiza e Islandia.
Si enfocamos el análisis desde la perspectiva laboral observamos que se da una situación sin precedentes en la historia de nuestro país: la mayoría de la población en edad de trabajar tendrá más de cincuenta años; y la población entre 20 y 45 años sufre un retroceso sin precedentes. Es decir la plantilla de las empresas va a envejecer mucho y muy rápido.
Está claro que la vida laboral está alargándose cada vez más. De hecho ya estamos en el proceso por el que la edad de jubilación se situará progresivamente en los 67 años en el 2024. Sin embargo, lo que sí parece claro es que dada la situación demográfica, situar la edad de jubilación en los 67 años será únicamente el primer paso.
Evidentemente, este simple análisis debiera ser suficiente para entender que las prioridades y el enfoque en la gestión de las personas en las organizaciones deben cambiar sustancialmente tal y como veremos más adelante.
Para evidenciar esta necesidad aún más es preciso añadir un par de datos.
El primero tiene que ver de nuevo con la demografía: en España la edad media a la maternidad ha pasado de los 28 años en 1975 a los 31 en 2014. Este dato debe ayudar a replantear el enfoque de la carrera profesional de las mujeres dentro de las organizaciones, entendiendo necesario que hoy más que nunca no se debe entender la maternidad como un proceso rupturista dentro de la carrera, facilitando la posibilidad de conciliar a los miembros de la pareja entiendo la conciliación como una herramienta que debe ayudar a mantener la productividad y eficacia personal.
Por último, una última cuestión. Antes de la crisis, e incluso durante la misma, empezó a surgir cierto debate acerca de la racionalización de los horarios en España. Debate que ha vuelto a recobrar cierta fuerza. Nuestro país se sitúa algo por encima respecto a los países de UE en cuanto al número de horas trabajadas/año (1665); sin embargo, está bastante por debajo de la media de los países de la OCDE. Evidentemente hay factores culturales que hacen inviable una armonización de horarios con la UE. Por ello, el debate hay que situarlo en términos de productividad y, en este aspecto, es clave el modelo de dirección por parte de los directivos de las compañías, teniendo en cuenta con qué tipo de profesionales se van a enfrentar en los próximos años: más envejecidos y con una nueva generación entrando con fuerza en el mercado laboral mucho más rupturista con los modelos existentes a todos los niveles.
Como consecuencia de todo lo anterior (caída de la natalidad, baja fertilidad, mayor esperanza de vida, aumento de la edad media a la maternidad…) España avanza inequívocamente hacia una situación alarmante en cuanto a la caída de la población y hacia un mayor envejecimiento de la misma.
Pero a este cóctel le debemos sumar que estamos entrando en una nueva era del mercado laboral marcada por: una mayor globalización, por la demanda de perfiles cada vez más específicos que conlleva a la necesidad de nuevas titulaciones, la aparición de nuevas profesiones, la flexibilidad (y no solo en la contratación) y un nuevo concepto de carrera profesional-
Es esta situación, la doble necesidad de gestionar los efectos del problema demográfico y hacer frente a un nuevo paradigma laboral, la que debe llevar a las áreas de recursos humanos a asumir un cambio en el enfoque de su gestión sin precedentes. Sobre todo teniendo en cuenta que, junto con la globalización y la innovación tecnológica, la gestión del cambio demográfico, y la nueva guerra por el talento constituyen dos de los aspectos clave que deben hacer virar la gestión de recursos humanos hacia un nuevo rumbo.
Si empezamos por esta última, y volvemos al análisis de la evolución de la pirámide de población hasta 2023, recordamos que el mayor ajuste de población en edad de trabajar se está produciendo entre los 20 y 45 años. Pero a este dato hay que añadir otro particularmente preocupante y que es muy particular de nuestro país: según la OCDE, el 32% de los jóvenes entre 20 y 29 años ni estudian ni trabajan.
Uniendo ambos datos, no es aventurado decir que, cuantitativamente hablando, el número de posibles candidatos menores de treinta años está bajando radicalmente.
Pero a estos factores cualitativos, debemos añadir otros de índole cualitativa que parecen formar parte importante del ADN de la generación Millenial:
- La salida al extranjero no como consecuencia de la crisis sino como parte de su desarrollo profesional;
- El hecho de que, según diferentes estudios, entre un 40 y un 54 por ciento prefieren ser emprendedores;
- Su concepción diferente de su trayectoria profesional, marcada por la búsqueda de experiencias más que una carrera y cambiar de empresa de forma mucho más frecuente ya que tienen una visión de la seguridad muy distinta;
- Entre los criterios de empresa preferida priman la identificación con los valores de la compañía, la política de RSC y la posibilidad de poder conciliar.
No cabe ninguna duda que, tanto por su escasez como por su propia concepción de lo laboral, la atracción de este tipo de talento constituye uno de los desafíos más importantes a los que las organizaciones deben hacer frente. Y este desafío pasa por una reinvención de las áreas de reclutamiento y selección que deben asumir un papel mucho más estratégico. Entre otras razones porque deben comenzar la relación con el posible candidato mucho tiempo antes de la posible contratación.
Y dentro de esa relación a establecer de forma temprana con el candidato es hoy más importante que nunca la política de employer branding de las empresas. Y en este sentido se necesita una mayor colaboración y complicidad entre las áreas de recursos humanos y las de comunicación (o marketing). No se trata de formar a las personas responsables de la gestión del talento en la gestión de la marca o viceversa, sino entender que tienen un desafío compartido. Y, hoy por hoy, esta complicidad y colaboración parece muy difícil de conseguir. Pero lo que está claro es que las compañías que consigan unir estas dos funciones tendrán una enorme ventaja competitiva a la hora de atraer y fidelizar el talento.
Otro aspecto clave a la hora de integrar este nuevo talento en las empresas lo constituyen los procesos de asignación. Si cuesta (y costará) tanto conseguir talento, los primeros pasos dentro dela organización serán fundamentales. Por ello, se requiere una profunda revisión de los procesos de asignación y de mentoring con el doble objetivo de empezar a fidelizar a este talento ya de por sí orientado a cambiar de empresa con frecuencia, y conseguir que su aportación de valor se acelere.
Pero con esto no será suficiente. La necesidad de atraer y fidelizar a este talento tan escaso y tan diferente debe llevar a una revisión de los sistemas de retribución (tan vulnerables a raíz de la crisis), de las formas aprendizaje dentro de la organización y de la capacidad de dirección y liderazgo de los directivos. Todo ello en aras a potenciar la gestión, mejora y medición de los vínculos entre las personas y la empresa.
Todos estos planteamientos reflejan la necesidad de reenfocar determinadas políticas de gestión de las personas en las organizaciones. Sin embargo, la propia evolución demográfica está poniendo encima de la mesa una nueva situación que es necesario gestionar pero de la que se posee muy poca experiencia: la gestión intergeneracional. Por primera vez van a convivir tres (o cuatro) generaciones en un mismo ámbito laboral. De ahí que la gestión intergeneracional deba pasar a un primer plano de actuación. O dicho de otra forma: a la gestión de la diversidad en las organizaciones se ha unido un nuevo invitado.
La convivencia de la generación del Baby-Boom, la generación Y y los Millenials en una misma empresa conlleva problemas de sobra conocidos: diferentes estilos de comunicación, valores, intereses y formas de organizar el trabajo.
Y si hablamos de desempeño y relación con la empresa, las diferencias son aún mayores. Para la generación del Baby-Boom es prioritaria la seguridad de la empresa, el reconocimiento a través de la calidad en el trabajo, pensar en el compromiso y la fidelidad como algo imprescindible e incuestionable o entender el trabajo como un modo de vida.
La generación Y piensa que el buen profesional es aquel que es productivo, se muestra más exigente con la empresa respecto al tiempo libre, empieza a cuestionar el compromiso y asume la carrera profesional como algo propio (aunque con poca rotación hacia nuevos desafíos).
Sin embargo, los Millenials (aparte de lo comentado más arriba) tienen una visión muy diferente respecto a su forma de entender el trabajo y la relación con la empresa. Para ellos la organización para la que trabajan es solo una experiencia más, la carrera profesional es únicamente suya, son más exigentes con la empresa pero, al mismo tiempo, su compromiso es más bajo y son más claros a la hora de exponer aquello que no les gusta, lo que suele generar roces. Pero también son personas que necesitan continuamente referentes y admiten la crítica cuando es fundada.
Evidentemente, esta somera descripción nos lleva a dimensionar el problema a gestionar, pero teniendo en cuenta una doble premisa: todas las generaciones serán absolutamente necesarias para la organización debido a la evolución demográfica
prevista arriba descrita; y, por otro lado, en los próximos 8 años el tramo de edad predominante en la población en edad de trabajar será el que va de los 50 a los 67 años.
La gestión intergeneracional juega así un papel determinante a la hora de mantener la productividad personal. Los espacios colaborativos, entendiendo estos más allá de la pura tecnología, el mentoring o el mentoring inverso (donde el mentor es más joven que el mentorizado) deben ser herramientas que ayude a gestionar este nuevo problema. Pero también los directivos deben adquirir y desarrollas nuevas habilidades de dirección que les permitan gestionar este nuevo paradigma.
Una última cuestión. El progresivo envejecimiento de la población que estamos viviendo tiene su reflejo en las compañías, como veíamos más arriba. Una empresa europea líder mundial en cuidado de la salud, estilo de vida y alumbrado, ha visto como en los últimos siete años el porcentaje de su plantilla de más de cincuenta años pasaba del 26 al 32 por ciento. En tanto que los menores de 30 años bajaban al 6.2% desde el 8.8.
Este ejemplo nos lleva a la necesidad de poner en primer plano el valor de las personas con experiencia para las organizaciones. Y en aras a mantener, e incluso elevar, su aportación, las empresas deberán focalizar su atención en ellos favoreciendo, de forma honesta, el traslado de sus conocimientos, potenciando su aprendizaje e, incluso, buscando fórmulas que favorezcan su salud y bienestar. Pero, además, es necesario que acompañe el marco legal y cultural. En España la jubilación se concibe culturalmente como un proceso de ruptura y la jubilación parcial o el trabajo a part-time están faltos de desarrollo. En este último caso, nuestro país se sitúa por debajo de la media de la OCDE.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, se evidencia que un adecuado acercamiento al llamado problema demográfico ayuda mucho a las áreas de recursos humanos a afrontar el nuevo panorama que ya está encima de la mesa.
Ahora queda el siguiente paso para las organizaciones: ser capaz de reorientar su actuación respecto a la gestión del capital humano teniendo en cuenta las premisas que en estas páginas se ha comentado. Estamos ante un desafío apasionante.
