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Lecciones y decisiones de una contingencia excepcional

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Vicente Cancio CEO de Zurich España

El fin de semana del 21 de Febrero hablé varias veces con mi colega italiano. Desde hacía ya varios días seguía el avance de Sombra del Covid-19 a través de las ediciones digitales del Corriere de la Sera y Il Messaggero. Ese lunes 24, viajé a Madrid en AVE a primera hora de la mañana preocupado y dando vueltas a la cabeza sobre que habría que hacer. El martes convocamos la primera comisión de crisis y Zurich decidió ese mismo día suspender todos sus viajes en España y fuera de España. Ordenamos sin excepción alguna a todos nuestros equipos que volviesen a sus ciudades.Todas las reuniones externas pasaban a ser digitales.

Desde el inicio de la crisis tuvimos claro que nuestra primera prioridad, innegociable, era proteger a nuestras personas, en segundo lugar ayudar a nuestros clientes, mediadores y partners y en tercer lugar poner todos nuestros recursos a través de acciones de solidaridad al servicio del sistema de salud pública, sus trabajadores y a los colectivos más vulnerables por la crisis sanitaria y económica derivada de la pandemia.

En 2017 Zurich estableció en España el trabajo flexible con un máximo de dos días semanales. Más de 1.400 personas de todas las áreas de la empresa de adhirieron progresivamente a él; de forma irregular al principio y más ordenada después empezaron a probar qué ventajas e inconvenientes suponía trabajar desde casa. Preparamos y entrenamos durante estos trimestres a todos los equipos en soluciones de gestión y comunicación remotas. En general el feedback fue muy consistente: el nivel de satisfacción era alto Cuando el día 6 de Marzo decidimos que lo más seguro era trabajar todos desde casa, estábamos preparados. Nunca pensamos por supuesto en nada parecido a esta crisis.

“Desde el inicio de la crisis tuvimos claro que nuestra primera prioridad, innegociable, era proteger a nuestras personas, en segundo lugar ayudar a nuestros clientes, mediadores y partners”

El motor de la decisión de instaurar el trabajo flexible no fue nunca ahorrarnos unos metros cuadrados de oficina. El trabajo flexible en Zurich formaba parte de una batería de acciones para mejorar nuestra salud como organización, mejorar la experiencia de nuestros colaboradores y atraer talento. Queríamos una compañía más abierta y más flexible, donde la comunicación fluyese de forma directa de arriba abajo, donde el feedback de nuestros equipos y del mercado no fuese una crítica sino un regalo para mejorar. Esta forma de trabajo es solo gestionable desde la confianza mutua y el compromiso.

Aquella semana debíamos participar en eventos extraordinarios como Madrid Seguro y en Forinvest en Valencia. Decenas de reuniones con corredores o agentes y con clientes comenzaron a ser digitales. Nuestro servicio de siniestros comenzó a acelerar las videoperitaciones y las indemnizaciones en lugar de las reparaciones. Sobre los Compromisos de Zurich con el mercado y el Bono Zurich ya hemos hablado en numerosas ocasiones. Me interesa más reflexionar juntos sobre el talento post-pandemia.

Las reuniones internas fueron reducidas en asistentes a un máximo de 7-8 en el mismo espacio.

El miércoles 25 de Febrero convocamos a todos los equipos de Zurich vía webinar y advertimos claramente del grave riesgo que se nos venía encima y que nuestra primera prioridad (mantenida hasta hoy) era protegernos lo mejor posible. Inicialmente no fue una decisión bien acogida. Para muchos, lógicamente , se trataba de una sobre reacción. Para otros debía haber excepciones. En lugar de discutir o excepcionar el equipo decidió mantenerse firme y claros. No habría excepciones, la regla era universal y afectaba a todos por igual.

Pronto vimos que no era suficiente con que la tecnología funcionase.Todos estábamos conmocionados, preocupados, asustados o ansiosos. De una forma u otra. Los contagios se extendían como una mancha de aceite.

Después de 10 meses de aquellas dramáticas jornadas creo que nuestra historia es igualmente válida para todo el sector asegurador que ha gestionado esta crisis de forma admirable y su extraordinaria función social ha sido más visible que nunca.

Algunas de las ideas que permanecerán en Zurich sobre la gestión de las personas:

  • El trabajo remoto es una opción válida basada en la confianza.Todo lo que hasta ahora parecía inalterable o inamovible ha sido posible trabajando de esta
  • El futuro podrá ser híbrido entre lo remoto y lo físico puesto que las ventajas de gestionar y motivar el talento de esta manera son claras. Las oficinas seguirán en nuestro caso teniendo un papel central pero no exclusivo pero evolucionarán hacia lugares de
  • La creatividad es perfectamente posible en remoto. Al menos en el caso de Zurich hemos celebrado multitud de encuentros con clientes, agentes y corredores, tanto individuales como colectivos. Establecido nuevas alianzas de distribución con Orange y Fitbit, renovado centenares de miles de contratos, vendido todo tipo de seguros desarrollado nuevas plataformas digitales, lanzado nuevos productos, o cambiado de modelo de asistencia en
  • El talento en Zurich podrá combinarse y asociarse de forma muy diferente geográficamente tanto en la dirección como en la venta como en la gestión o creación. El talento mantendrá su vinculación geográfica con los mercados pero dispondrá de capacidades disponibles para ser aprovechado en cualquier Por tanto, la capacidad de desarrollo y las oportunidades serán mucho más ricas.
  • Durante estos meses hemos aprendido a trabajar con equipos transversales, ágiles, limitados en número de personas, con autonomía para decidir e implementar acciones, con acceso inmediato al comité de dirección. Equipos más eficaces y con un nivel de compromiso y motivación excepcionales. Quedan atrás las reuniones multitudinarias, largas, de exposiciones académicas pero en las que se postergaba la toma de decisiones.
  • En Zurich seguiremos preparando a los equipos para la transición al futuro digital y prestando más atención al talento interno, conociéndolo mejor para poder ofrecer más oportunidades. Nuestra iniciativa Talento en Movimiento ha permitido a 150 personas cambiar de rol durante estos trimestres, temporal o permanentemente. Hemos realizado múltiples Hackáthones e iniciativas de Design Thinking con nuestros equipos 100% en remoto y con resultados tremendamente creativos y que acelerarán nuestra transformación digital y mejorarán la experiencia de ser cliente en
  • Trabajar en remoto requiere una atención especial a la gestión del stress y en hacer más natural esta forma de trabajo. Para aquellos con hijos en casa o con viviendas compartidas es más complejo. La dificultad para separar vida personal y profesional es un desafío. Hay que intentar evitar otra forma de presencialismo igual de pernicioso que es el de la pantalla. Hay que moverse, levantarse, usar el teléfono, Los tiempos de descanso y la necesidad de cuidar las emociones son críticos.
  • Todos, parece, tenemos ganas de “vernos”. Sin embargo, la calidad de imagen y voz hace que nos veamos de facto perfectamente. Posiblemente nos hemos visto más que nunca y hemos llegado a todas las personas de la organización.Y la oportunidad de una mejor conciliación, así como la eficiencia que supone en la gestión del tiempo y la evitación de costes de desplazamiento hará que las reuniones digitales permanezcan. Liderar equipos digitalmente requiere aprendizaje. Hay que continuar aprendiendo cómo gestionarlas mejor.
  • Comunicar abiertamente y con frecuencia a todos los niveles es crítico. El flujo de comunicación creemos que debe ser lo más bi-direccional posible gracias a la tecnología. El aprendizaje en “cómo comunicar” digitalmente es importante. En Zurich lo hemos hecho semanalmente con La Hora Zurich para todos nuestros equipos con una asistencia media del 80% de todos los equipos y también con el mercado a través de Zurich News. El video de 1 minuto es el nuevo rey de la comunicación. Decenas y decenas de videos se han grabado por todos los directores y equipos de Zurich. El mío autograbado todos los lunes a las 8 de la mañana.
  • La comunicación virtual permite llegar a todos los rincones de la organización al mismo tiempo y conseguir niveles de alineamiento que, nunca antes, habíamos Por muchos viajes, desayunos, comidas, cenas o encuentros que hiciéramos. Nuestro liderazgo es percibido como más cercano y participativo según nuestras encuestas más recientes. Seamos honestos, el exceso de presencialidad en las oficinas hace que nuestro círculo de influencia se reduzca y es difícil de compensar salvo que podamos estar en muchos sitios al mismo tiempo…
  • Hemos aprendido que La comunicación y las decisiones deben ser claras, firmes y ser repetidas constantemente no ya por mí o por el equipo de dirección sino por todos los equipos. En las crisis conviene entrar fuertes y los mensajes deben ser lo más claros posibles, sin ambigüedad y sin excepción.
  • Seguir protegiendo a nuestros equipos y clientes será más que nunca la gran prioridad en 2021. Iremos evaluando los datos con mucha atención, pero tememos que la vuelta progresiva a las oficinas todavía dure en nuestro caso al menos uno o dos trimestres.
  • 2021 será un mejor año que 2020, pese a todos los desafíos que tenemos por delante, estamos más preparados como sociedad y el progresivo despliegue de la vacuna permitirá que la normalidad económica, social y lo que es más importante, sanitaria se instale progresivamente. Sin embargo, hay que continuar muy alerta para poder seguir gestionando esta crisis en todas sus múltiples dimensiones.
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