Aurora Sanz, socia responsable de Laboral de Grant Thornton
A pesar de su innegable utilidad para despertar periódicamente las conciencias sobre temas esenciales, los “días internacionales” tienen también un efecto perverso de insensibilización ante las estadísticas y estudios que inevitablemente los acompañan. No se libra de esta paradoja el Día Internacional de la Mujer, que cada 8 de marzo reaviva el debate sobre conceptos como el liderazgo femenino y que al mismo tiempo parece convertir en rutinarios los datos que reflejan realidades complejas, como las dificultades de la conciliación, o simplemente escandalosas, como la pervivencia de la brecha salarial.
En Grant Thornton llevamos doce años publicando el estudio Women in Business, que investiga la presencia de la mujer en cargos directivos empresariales de las principales economías mundiales. Desgraciadamente, nos hemos acostumbrado a que nuestros datos reflejen, con ligeras variaciones, una misma realidad: la presencia de la mujer en puestos ejecutivos no se corresponde en absoluto con su peso en la población activa cualificada para ocuparlos.
En el caso de España esto se traduce en un 26% de cargos directivos ocupados por mujeres cuando éstas suponen un 51% de la población con estudios superiores. Para desentrañar los orígenes de esta disparidad, en 2015 preguntamos a directivos y directivas cuáles eran los principales obstáculos de las mujeres para acceder a la dirección empresarial.
Como directiva y madre de tres hijas, no me sorprende que la dificultad más mencionada fuera, precisamente, el cuidado de la prole. Ser madre y continuar con la carrera profesional supone un gran reto. La imposibilidad de bajar el ritmo en una etapa fundamental para el ascenso profesional, como es la treintena, coloca a muchas mujeres en una disyuntiva muy real entre desarrollo familiar o desarrollo laboral. Para aquellas que apostamos por ambas opciones se inicia un camino de esfuerzo y equilibrios. Nuestras habilidades “multi tasking” y una muy buena organización adquieren un gran protagonismo. Compaginar el ascenso a la dirección con el cuidado de los hijos requiere además una estructura de apoyo familiar, o la capacidad económica de contratar ayuda externa, de la que no todo el mundo dispone.
Ante esta problemática se suele invocar una palabra, la conciliación, tan cargada de diferentes significados que, en ocasiones, deja de tener sentido. De hecho, algunas medidas bienintencionadas como las relacionadas con la prolongación de la jornada reducida tienen un efecto desincentivador, no sólo para el ascenso profesional de la mujer sino para su propia contratación. El ejemplo de Alemania, que ha apostado tradicionalmente por este tipo de medidas y que en 2015 sólo contaba con un 14% de mujeres en la dirección de sus empresas, resulta esclarecedor.
Sí hay, por el contrario, otras medidas con un efecto más positivo, como ayudas económicas (cheques guardería, por ejemplo), creación de las infraestructuras necesarias por parte de las administraciones o de las propias empresas, y flexibilidad laboral bien entendida. Así, por ejemplo, la compactación de jornada cuando sea realmente viable, la concesión de permisos especiales y una aplicación moderada e inteligente del teletrabajo, pueden resultar de gran utilidad en un escenario de compatibilización de las responsabilidades empresariales y familiares. Y, desde luego, sigue siendo fundamental una racionalización de horarios largamente pospuesta en nuestro país. Las organizaciones que son flexibles ante las vicisitudes personales de sus empleados cuentan con una plantilla motivada, con orgullo de pertenencia y que se siente “emocionalmente” bien remunerada. Sin lugar a dudas, estos empleados son promotores de la reputación empresarial.
La cultura de la presencia no será probablemente digerida por las nuevas generaciones si no va acompañada de resultados. Ahora, prima la eficiencia. En el sector servicios resulta difícil, a priori, no extender la jornada, pero un uso inteligente de los medios telemáticos es un gran aliado.
En todo caso, la conciliación por sí sola nunca va a conseguir eliminar totalmente el hándicap que arrastran las mujeres a la hora de alcanzar la dirección en las empresas. El verdadero impulso para igualar el terreno de juego entre hombres y mujeres ha de iniciarse en casa, con un reparto más igualitario de los roles en la pareja. No es, desde luego, una tarea fácil. Las posiciones han avanzado en las últimas décadas y cada vez son menos las mujeres dispuestas a supeditar su carrera profesional a la de sus compañeros. Sin embargo, la brecha salarial sirve para prolongar, por pura lógica económica, lo que antaño se sostenía en tradiciones y prejuicios. Como en tantos otros ámbitos, una mayor transparencia, en este caso sobre las retribuciones, podría ayudar a desterrar el que quizá es el elemento más injustificable, y a la vez persistente, de todo este asunto.
Más allá del complejo debate de la conciliación, nuestro estudio mostraba un segundo obstáculo para el liderazgo femenino tan sorprendente como preocupante a estas alturas de la película. Un 40% de las directivas españolas encuestadas señalaron los prejuicios de género como una de las principales barreras en su camino hacia la dirección.
Desde mi propia experiencia me atrevo a interpretar que, cuando nuestras directivas se refieren a “prejuicios de género”, no están hablando de las maneras más flagrantes de discriminación por razón de sexo sino de una problemática más sutil y cotidiana que sigue persistiendo en las relaciones laborales. En mi carrera de abogada no he sufrido de forma directa prejuicios de género. Sin embargo, incluso en una profesión como la mía, en la que la presencia de la mujer está asentada desde hace tiempo, seguimos enfrentándonos a listones comparativamente más altos a la hora de demostrar nuestras capacidades y de acceder a los puestos de responsabilidad. Es en esas barreras invisibles, y no reconocidas, dónde residen los prejuicios y dónde se siguen estrellando las ambiciones profesionales de muchas mujeres.
Ante estos y otros datos, la indiferencia no es una opción. Desde luego, no moralmente, si asumimos el principio de igualdad entre sexos, pero tampoco desde un punto de vista puramente práctico. Nuestra economía, como la de la mayoría del mundo desarrollado, se enfrenta ante un problema de envejecimiento de la población en el que prescindir del talento femenino resulta poco menos que suicida a medio y largo plazo, además de un despilfarro de la inversión dedicada a cultivarlo.
La diversidad, en sus distintas formas incluida la de género, es un valor fundamental para los órganos de dirección de empresas e instituciones. Las mejores decisiones tienen en cuenta distintos puntos de vista y no c el de las que en la práctica toman la mayoría de las decisiones de consumo, no parece la posición más inteligente.
Aprovechar al máximo nuestras capacidades como país, evitar los riesgos del “group thinking” y crear espacios de trabajo más justos y vivibles es, evidentemente, un problema de todos.
Sobre Aurora Sanz
Aurora es Socia de Laboral de Grant Thornton y cuenta con una experiencia profesional de 19 años. Ha sido socio de laboral en el bufete Baker & McKenzie.Ha asesorado a importantes empresas nacionales e internacionales de varios sectores y su trabajo le ha llevado a figurar en los directorios Chambers & Partners, Legal 500 y Best Lawyers como una de las mejores abogadas de España en el ámbito laboral.
