Henri Debruyne, Presidente de MEDI, Observatorio Europeo de Distribución de Seguros, aborda en el siguiente artículo algunas de las claves para la subsistencia y dinamización de los agentes generales en Francia, situación que guarda paralelismo con la de los agentes exclusivos en España.
Escribe: Henri Debruyne
Les agents généraux, hier encore force de distribution dominante, n’en finissent pas de voir leurs parts de marché s’éroder. Leurs relations avec les compagnies sont difficiles, souvent tendues, et restent marquées par une incompréhension profonde qui constitue un handicap.
Les réussites d’agences sont suffisamment nombreuses et établies pour montrer que ce métier a des atouts et peut faire la preuve d’un dynamisme évident. Las, l’organisation des réseaux, le pilotage des agences et les politiques suivies n’arrivent à transformer ces ferments de succès en dynamique collective. Un antagoniste ancien qui repose sur une appréciation erronée de ce que sont les agences générales et plus encore de leurs comportements. Cela freine grandement leur dynamisme. De même la perception que les agents ont de leur métier est parfois en décalage avec la réalité. Les compagnies comme les agents s’irritent de ne pas être compris et reconnus pour les uns, obéis pour les autres. En fait agents et compagnies s’avèrent incapables de gérer, en bonne intelligence, un système qui ne peut être que commun et intégré. Au total une opposition larvée, un jeu à somme nulle qui use, en pure perte, une énergie qui serait plus utile pour conserver des parts de marché.
L’agence générale : une entreprise
Ni succursale, ni entreprise totalement indépendante, une agence est une structure hybride. Elle est à la fois une entreprise et une structure intégrée où s’organisent des échanges récurrents dans un processus organisé régi par un contrat. Elle n’est donc ni une filiale contrôlée et gérée par la compagnie, ni une firme indépendante libre de développer ses activités comme bon lui semble. Une réalité qui explique une première contradiction : ni libre, ni indépendante, sans lien hiérarchique, mais soumise à des engagements contractuels.
L’agence est une micro-entreprise qui doit satisfaire ses besoins propres (assumer ses charges, payer ses salaires, son loyer, financer ses investissements etc.). Elle n’est donc pas financièrement intégrée, mais elle est liée à la compagnie par des objectifs communs et des procédures qui caractérisent son intégration économique. L’autorité sur les agences depuis le siège en est révélatrice: les agences ne sont pas hiérarchiquement soumises. Mais en vertu du contrat elles sont tenues d’exécuter des fonctions déterminées par le mandat.
Les agents se vivent foncièrement indépendants. En choisissant ce métier ils ont décidé d’être leurs propres patrons, de s’affranchir de l’autorité d’un chef, de travailler pour leur propre compte ou de s’enrichir ! Pour eux c’est un choix de vie ! Ils sont les « patrons » de leurs agences et en assument les responsabilités. Ils sont donc bien à la tête d’entreprises, petites, mais des entreprises tout de même. Cette réalité est consubstantielle à ce qu’ils sont. Il faut en prendre conscience et parler des agences plutôt que des agents ! A l’évidence elles ne sont pas indépendantes. Les engagements, qui les lient à la compagnie, forment un jeu de contraintes. En d’autres termes ils ne sont pas courtiers. Pendant longtemps pour les agents le fait de ne pas assumer ce qu’ils sont fut le premier handicap !
Une dynamique de réseau à inventer
Les entreprises d’assurances « leurs mandantes » ont du mal à intégrer cette réalité de micro-entreprise. Un exemple : les sociétés d’agents. Les pouvoirs publics ont reconnu aux agents la possibilité de constituer des sociétés de capitaux, une forme de reconnaissance de cette réalité entrepreneuriale. Certaines compagnies comme MMA ou Generali ont favorisé cette possibilité, d’autres comme Allianz ou AXA n’ont pas montré le même engouement. Et pourtant cela a donné à bien des structures un réel soutien au développement et permis de résoudre des questions d’organisations, de fidélisation de collaborateurs ou de transmission. Le profil des réseaux en a été modifié et tendanciellement leurs performances.
Toutefois même les plus progressistes sont en deçà de ce qu’il est possible de faire en matière d’intégration des process et des organisations. Il y a non seulement des sources d’économies à réaliser, mais plus encore une plus grande efficacité à trouver. C’est une forme de révolution qu’il faut engager et d’une toute autre dimension que les ajustements à la marge qui sont pratiqués ici et là. En effet l’intégration économique doit être une source d’optimisation des coûts en même temps qu’un levier d’efficacité commerciale. Or aujourd’hui les coûts de distribution des réseaux d’agents restent sensiblement plus élevés que ceux de leurs concurrents les plus directs sur les marchés des particuliers.
D’autre part l’efficacité viendra d’une meilleure association des agences aux politiques de développement. Leur principale richesse est leur connaissance des clients, leurs perceptions de leurs micros marchés. Mais qui les écoute ? Qui cherche à exploiter ces informations clés pour en inspirer la construction des produits, l’adaptation des offres ? A contrario les agences ne disent que peu de choses, tout au moins sur ce terrain et les syndicats d’agents ne sont ni préparés, ni organisés pour traduire ces informations. Un dos à dos qui sclérose les relations.
