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Escribe: Santiago Rodríguez LLorente.
Continuamos con la serie que inicié hace unos días sobre innovación en servicios. O más concretamente, sobre cómo trasladar los aprendizajes de la gestión de productos al mundo de los, intangibles, servicios. Si en el anterior artículo nos centramos en la comercialización de los servicios (precio y valor añadido), hoy repasamos su ciclo de vida y las herramientas de gestión de cartera.
Si continuamos con el axioma de que los servicios son como cualquier otra cartera de productos, entonces debemos asumir que se invierte en ellos, nacen, se desarrollan y modifican, y han de morir. Por lo que una cartera de servicios ha de desarrollarse con una metodología y herramientas de gestión de portafolio en cada una de sus fases.
Herramientas para la fase de construcción de la oferta.
En la fase de definición del servicio, nos dotaremos de herramientas para analizar:
- Qué segmentos de clientes vamos a servir,
- Cuál es el valor que aportamos a cada segmento,
- Cuáles son las componentes clave de cada servicio, y
- Cuál es su “business case“.
Podemos utilizar las mismas herramientas en la construcción de nuestra oferta de servicios que en la construcción de cualquier oferta de productos, excepto en el caso de los componentes del servicio, donde si que hay una metodología específica que yo he utilizado a satisfacción: es el modelo de producto extendido del servicio que introducíamos en el artículo anterior (recordemos que existen sutiles pero importantes diferencias entre nuestro diseño explícito y comunicado del servicio -core-, lo que el cliente asume y espera implícitamente -ampliado- y las sorpresas que se encuentra durante la prestación -extendido-). Es todo un arte gestionar periódicamente el balance entre las expectativas generadas, los entregables, la corrección de errores, incorporación de mejoras, comunicación y generación de nuevas expectativas. Pero si revisamos periódicamente lo que el cliente percibe de los servicios de nuestra cartera, además de corregir los errores detectados anteriormente, podemos incorporar mejoras y nuevas funcionalidades basadas en las sorpresas.
Seguro que si pensamos en productos lo vemos más claro: imaginemos que nuestro servicio es una “release” de software:
- Las “major releases” han de ir: (i) al corazón de la corrección de las inconsistencias observadas por los clientes entre nuestro core prometido y entregado y, además, (ii) a entregar nuevas funcionalidades que se han descubierto (como bien hechas o mal hechas) en lo extendido. Es decir, hagamos explícito lo sorpresivo (de la versión anterior).
- Las “minor releases” han de ir a explicar, matizar, potenciar o rebajar aquellos aspectos que consideremos importantes del producto ampliado, lo implícito que asumía el cliente.
Herramientas de comunicación como parte intrínseca del servicio
Hay un punto donde si que hay una diferencia importante entre productos y servicios: la comunicación es parte crítica del producto (en el caso de los servicios). Antes de complicarme más con la redacción lo explico con el mismo ejemplo: En una “release” de software el paquete de comunicación que la acompaña no es tan importante como la “release” en sí. Basta una lista con los cambios y nuevas funcionalidades, ya que sus beneficios son tangibles y en buena medida autoexplicativos. En cambio, en una nueva “release” de un servicio, la comunicación sí que es una componente crítica (intrínseca) del mismo porque mediante la estrategia y herramientas de comunicación que estemos utilizando, estaremos generando nuevas expectativas al cliente (nuevo producto ampliado).
Por tanto debemos trabajar la documentación comercial del servicio como una parte intrínseca del mismo. Y debemos preparar distintos materiales para ser usados en cada fase del ciclo de venta, entrega, recomendación y recompra. Para ello, yo utilizo una metodología que combina los fundamentos del “customer engagement marketing” con la venta consultiva:
Podemos definir “customer engagement marketing” como un conjunto de acciones. Comienza con la adquisición del interés del cliente potencial, llevando al nuevo cliente a través de su primera experiencia con tu marca y moviéndolo hacia una relación de largo plazo que potencialmente resulte en afinidad con tu marca. En el complejo entorno de comunicación actual, disponer de contenido específico y a medida es la plataforma sobre la que se puede construir un entorno de relación con el cliente.
Así, nos dotaremos de materiales específicos como:
- Estudios, informes, vídeos u otros contenidos que aporten valor en si mismo al potencial cliente. Que creen una imagen de liderazgo de pensamiento y que nos empiecen a posicionar como interlocutores válidos porque “sabemos de qué hablamos”.
- Resúmenes, “briefs”, “elevator pitchs”, “fliers” u otros materiales básicos que explican “que hacemos“. Reconozco que a mi no me gustan especialmente. Los considero un mal necesario, fundamentalmente porque sí que hay que tenerlos para poder aproximarnos a alguien a cubrir el hueco que hay entre “la gente que sabe de eso” y “cómo pueden ayudarme a mi”, pero por otro lado, son limitados, simplistas y demasiado genéricos. Mi recomendación: ten pocos, breves, simples y actualízalos constantemente.
- Documentos de discusión con el cliente. Fundamentales para la venta consultiva. Te permiten ir creando un marco de entendimiento entre lo que ocurre en el entorno, cómo afecta al cliente y a tí mismo, que puntos de encuentro hay, etc. Dan soporte al diálogo del que ha de salir la propuesta de actuación.
- Documentos de descripción del alcance del servicio y de seguimiento. Quizá los más aburridos de todos, los más formales, pero los que regulan el marco de relación y, de nuevo, el balance entre expectativas y entregables.
- Documentos de resultados, beneficios, satisfacción mutua, ganas de volver a colaborar. Porque lo mejor de prestar un servicio es repetirlo, o mejorarlo. Aprender de lo hecho, tangibilizar los resultados, ayudar a explicarlo a terceros.
Sin embargo, nótese que cuando hablo de “documentos” no me refiero especialmente a complejos y largos documentos o presentaciones, por muy bonitos e interesantes que sean. Me refiero al fondo, a los contenidos, ya que en la forma debemos estar muy abiertos a experimentar distintos formatos de diálogo con el cliente. Y ahí es donde lo audiovisual, lo interactivo, lo 2.0, está dejando atrás al powerpoint.
El próximo día seguimos con más herramientas para la gestión del portafolio de servicios y su ciclo de vida.
Mientras tanto, ¿tú que opinas?
