(Introducción al post. En este blog hemos aportado razones para creer que no siempre las soluciones a los problemas deben encontrarse en el sector en el que trabajas sino más bien hay que observar lo que pasa en otros. Es lo que Peter Jordan llama topología de negocios. El post que presentamos hoy, de nuestro buen amigo Andrés G. Lanceros, socio director de Business Integration Partners, nos traslada sus experiencias en el sector de las telecomunicaciones y el seguro, la influencia de la regulación en su nivel local y europeo, la lucha por los clientes a cualquier precio, los productos commodities y low cost, la infidelidad del cliente, la potenciación de las grandes marcas y consorcios globales en el control de la oferta, la reducción de márgenes… Todo ello lo desgrana Andrés en un artículo que debe hacer pensar a los aseguradores, aprendiendo de los errores cometidos por otros sectores)
Escribe: Andrés González Lanceros, Socio Director de Business Integration Partners (BIP)
Cuando hace unas semanas, sentados a una mesa de un restaurante del puerto de Barcelona, respondía que sí a la petición de Carlos Biurrun (CB) de que escribiera unas notas sobre algunas similitudes que existen entre la evolución del sector de telecomunicaciones y el sector asegurador en España, no reparé en la dificultad que me encontraría al escribir el artículo, dada mi falta de conocimiento y experiencia en el sector asegurador. No obstante, como a los seguidores del blog de CB lo que les sobra es experiencia y conocimiento del sector asegurador, seguro que no tendrán ningún problema para extraer y extrapolar conclusiones sobre mis reflexiones.
El artículo no pretende ser exhaustivo ni analizar datos estadísticos sobre la evolución de clientes, tarifas y ofertas del sector (aquel que esté interesado puede encontrar suficiente información en la página web www.cmt.es, de la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones), dado que mi objetivo se limita a compartir una serie de reflexiones fruto del conocimiento adquirido tras más de 15 años de trabajo y análisis del sector, y sobre todo de muchas vivencias personales acaecidas durante mis colaboraciones profesionales con las compañías que operan en el sector.
Reflexión 1: Sector muy condicionado por la Regulación
La evolución del sector de telecomunicaciones, desde la ruptura del monopolio de Telefónica a mediados de los 90 hasta nuestros días, y lo seguirá siendo en el futuro, ha estado fuertemente condicionada por la regulación europea y su transposición a la normativa española. Asimismo, las condiciones fijadas por la CMT a Telefónica (orientación de precios a costes, uso de su red por terceros, precios máximos, tarifas de interconexión, etc.) y a otros operadores dominantes, en aras a fomentar la competencia en el mercado, han condicionado de forma significativa la rentabilidad y las inversiones de las diferentes compañías que actúan en el sector. Debido a ello los operadores se dotaron de importantes Departamentos de Regulación y Relaciones Institucionales, pues la cuenta de resultados se veía fuertemente influenciada por la capacidad de “lobby” de cada empresa. A nadie se escapa, que hoy Telefónica además de luchar con sus competidores tiene que luchar por sus intereses ante la Comisión Europea y no está claro qué guerra es más importante.
Reflexión 2: La lucha por la captación de clientes
Dados que todos los potenciales clientes eran “abonados” de Telefónica, los nuevos operadores tuvieron que aprender a “robar” clientes, para lo que se dotaron de potentes plataformas de televenta/gestión de clientes (centros de llamada, aplicaciones CRM, …) y de una amplia red de distribución comercial, apoyada en numerosos agentes y distribuidores especializados (las ciudades españolas se llenaron de tiendas de telefonía móvil), así como en la distribución vía grandes superficies. La fuerza de ventas propia se utilizaba para captar clientes en el segmento de grandes y medianas empresas.
Los operadores móviles en aras a captar clientes de una manera rápida implantaron la política de subvencionar el coste del terminal, lo que facilitó enormemente la penetración del servicio, aunque hoy los costes de adquisición de clientes se han convertido en una pesada losa para la rentabilidad del sector, toda vez que para rentabilizarlos el operador tendría que mantener al cliente durante varios años, cosa que no es nada fácil dado que el regulador forzó la portabilidad numérica y ello permite al cliente llevarse su número a otro operador, lo que elimina las barreras de salida.
El modelo de distribución comercial ha sufrido numerosos cambios con el paso de los años, la mayoría motivados porque las retribuciones al canal producían resultados de ventas a corto pero luego las bajas (el “churn”) hacían que no se rentabilizaran las cuantiosas inversiones que realizaban los operadores. Hoy en día los operadores han optado por un modelo de distribución comercial basado en televenta (a través de centros de llamadas localizados en Sudamérica para reducir costes), en Internet (canal cada vez más importante para la toma de decisión de compra), acuerdos con grandes superficies y en tiendas propias a pie de calle. Este modelo de distribución comercial sigue en permanente revisión y seguro que sufrirá modificaciones debido a la irrupción imparable de las redes sociales, lo que aumentará el peso y poder del canal Internet.
Reflexión 3: La lucha por mantener los márgenes
Las políticas comerciales implantadas para captar clientes dieron sus frutos y en apenas un par de años consiguieron que la penetración de los móviles en España superara el 100% de la población, por lo que la captación de clientes pasó a convertirse en una guerra para robar clientes de valor a la competencia. Dado que la oferta y calidad de los servicios era muy similar en todos los operadores (“comoditización”), a que no había barreras de salida por la portabilidad numérica y a la facilidad de uso de Internet para comparar tarifas, la guerra de precios se extendió por todos los segmentos de clientes. Por si ello fuera poco, el regulador introdujo los operadores móviles virtuales (OMV), que usan la infraestructura de red de los operadores existentes y ofrecen servicios a precios “low cost”. Las consecuencias han sido dramáticas para las tarifas y hoy se han generalizados las llamadas a 6 céntimos de euro por minuto, lo que supone casi la quinta parte de lo que costaban hace cinco años.
Los operadores han intentando en los últimos años por todos los medios intentar evitar la erosión de los márgenes vía reducciones de costes (los principales damnificados han sido los fabricantes de equipos de telecomunicaciones) y la búsqueda de la eficiencia operativa (vía reducciones significativas de plantilla, implantación de centros de servicios compartidos y la externalización de funciones, no sólo de las funciones típicas del “back-office” sino también del “front-office” e incluso de la infraestructura de red, lo que hasta hace poco tiempo se consideraba “core” para el negocio). La búsqueda de la eficiencia se ha llevado por delante muchas formas de operar que se consideraban intocables y sobre las que se habían construido estructuras organizativas que hoy el negocio no puede soportar.
En paralelo, los operadores han intentado evitar la caída de precios a través de la creación de marcas potentes para atraer y fidelizar al consumidor (el sector de telecomunicaciones hasta hace poco ha sido el líder en inversión publicitaria y sus anuncios copaban los horarios “prime-time” de las televisiones) y a través de la innovación para crear una oferta diferencial. Ejemplos de esto último son las ofertas que empaquetan servicios (telefonía + internet + tv + móvil) y la venta en exclusiva de terminales iPhone por parte de Telefónica, aunque su ventaja competitiva ha sido efímera pues hoy las ofrecen ya casi todos los operadores.
Debido a todo lo anterior, y a la búsqueda de economías de escala, los operadores han realizado numerosas fusiones y adquisiciones, lo que ha llevado a la consolidación del sector. Hoy existen tres grandes operadores que dominan el mercado y además cuentan con una fuerte implantación internacional, varios operadores de cable y unos operadores alternativos “low-cost” muy agresivos, que han intensificado la competencia y la guerra de precios hasta impactar de forma muy significativa en la cuenta de resultados de los grandes operadores en España (Telefónica ha anunciado un ERE para 6.500 empleados en los próximos tres años, al tiempo que ha cambiado su estructura organizativa
en España).
Conclusiones
La situación del sector asegurador puede ser diferente, pero mucho me temo por lo que observo como mero espectador, que algunas de las experiencias vividas por el sector de telecomunicaciones pueden ser de utilidad, al menos para no cometer los mismos errores.
El nuevo marco normativo de Solvencia II y futuras regulaciones que pueda forzar la Comisión Europea, el que los anuncios de seguros copen ahora los espacios “prime-time” en las televisiones y radios, el que Internet esté ganando terreno a los bancos y a los agentes de seguros como canal de preferencia para contratar una póliza, junto con la potente irrupción de compañías o marcas “low-cost” que operan on-line, la caída de márgenes, etc. sólo hacen reforzar mi convencimiento sobre el paralelismo existente entre el sector telco y el sector asegurador, a pesar de sus diferencias estructurales. Debido a ello, me atrevo a aventurar que durante los próximos años el sector asegurador intensificará el lanzamiento de ofertas innovadoras, como el empaquetamiento de servicios (seguro vida + seguro salud + seguro …), la externalización de funciones de “back-office”, la racionalización de plantillas, las fusiones y adquisiciones, etc.
En ambos sectores, y gracias a Internet, los consumidores son cada vez más selectivos, buscan las mejores ofertas y son menos fieles, lo que supone un enorme reto para las compañías aseguradoras que tendrán que apoyarse en el poder de la marca, en la innovación en la oferta, en la adecuada elección del mix de canales de distribución (agentes, mediadores, Internet, …) y en la eficiencia operativa, para encontrar fórmulas que permitan un crecimiento rentable y sostenible.
Andrés González Lanceros
Socio-director de Business Integration Partners (Bip)
