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El modelo franquicia de distribución de seguros.

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Escribe: Carlos Biurrun

(ver también Oficina Delta y Plan de Carrera)

(Las buenas ideas permanecen y mejoran con el tiempo, es cuestión de creencia, dedicación, esfuerzo, seguimiento y perseverancia).

Se suele decir que en tiempos de crisis se azuza la imaginación, la creatividad, la búsqueda de ideas que nos permitan superarla.

Estamos padeciendo la mayor crisis de los últimos 100 años y tenemos que encontrar ideas y ponerlas en práctica para que podamos superarla y recuperar la confianza perdida.

La industria del seguro no se desenvuelve en un escenario diferente y también le está afectando la crisis, las primas ya no crecen a la velocidad de otros tiempos, incluso decrecen, los márgenes técnicos de los productos están bajando, el margen de solvencia disminuye, se resienten los resultados…

Si nos acercamos a una parte importante de esta industria del seguro, la intermediación o mediación de seguros, observamos que el panorama no es muy alentador. Se escuchan muchos lamentos, muchas quejas sobre la paulatina disminución de los márgenes de explotación como consecuencia del descenso de las ventas y una competencia feroz y, a veces desleal, de otros canales que han abierto un buen “boquete” en un mercado muy maduro y exigente.

¿Existe alguna fórmula que nos permita reaccionar ante la crisis? ¿Podemos mejorar y crecer en un mercado con una demanda contraída?

Creo que sí, se mire desde la perspectiva de Compañía o desde la perspectiva Corredor. Es cuestión de visión, de planificación y de perseverancia.

La fórmula en la que creo es el “modelo franquicia” que han venido desarrollando bastantes Compañías desde finales de los 80 y que puede tener su réplica también desde la perspectiva de aquellas Corredurías que investigan y trabajan para superar su atomización y dotarse, desde una posición de  independencia, de medios y recursos capaces de mejorar la organización y planificación del negocio de mediación de seguros.

Se ponga en marcha el modelo desde la Compañía, para ampliar su red propia, o se haga desde la iniciativa del Corredor, para consolidar una Correduría global, el modelo debe cumplir unos requisitos mínimos.

Desde mi propia experiencia creo que el primer requisito que hay que tener en cuenta, es la capacidad de quien inicie el proyecto, de generar entusiasmo en el equipo que lo vaya a llevar a cabo. He visto demasiadas veces iniciativas que han fracasado, después de contar con medios y una detallada planificación, porque simplemente el director del proyecto no supo hacer ver a sus colaboradores lo que había al “otro lado del muro que había que saltar”. Las reservas, las desconfianzas, las dudas son malas consejeras cuando se trata de cambiar modelos o formas de hacer.

Este tipo de proyectos son estratégicos porque se deben construir con visión a medio y largo plazo y porque son transversales en la medida que implican a personas de diferentes funciones dentro de la empresa. Por ello, el apoyo de las más altas instancias es absolutamente necesario.

Generalmente, se piensa en fórmulas nuevas de distribución, en periodos de crisis. Pasó en los años 80 y vuelve a pasar ahora. En el periodo 2000 a 2008 nadie o pocos hablaban de cambios en la distribución; es a partir del momento en que se empieza a notar la crisis cuando se inician procesos de reflexión sobre la materia (ver el informe de Accenture a directivos de Compañías de 2010).

Pero, ¿Cuáles son esos requisitos mínimos que debe tener “el modelo franquicia”?

La visión del proyecto y su carácter estratégico – transversal exige una minuciosa planificación de todos los detalles, partiendo de un análisis interno y externo de las variables clave, tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa. Debemos de tener claro de donde partimos y a donde queremos llegar, cómo vamos a poner en marcha las acciones, los medios que necesitaremos y los presupuestos desglosados y “temporalizados” (es fundamental la variable tiempo en cualquier plan) que, por supuesto deberán controlarse para verificar su cumplimiento y posibles desviación que requieran reacción o cambios.

Normalmente una buena planificación nos permite fijar los puntos críticos del proyecto y determinar planes de contingencia en caso necesario.

Se tome la iniciativa en la implantación o potenciación del “modelo franquicia” por una Compañía o por un Corredor, es claro que se debe elaborar un plan de financiación del proyecto ya que los resultados que se obtengan no serán inmediatos. El éxito del proyecto estará condicionado al adelanto de recursos y medios que alguien tiene que poner o financiar. Tenemos que saber cuándo comenzará el retorno de la inversión realizada.

La selección y formación de los que se incorporen al proyecto es capital. Desde la perspectiva Compañía, este aspecto es un buen ejemplo del carácter transversal del modelo y la necesidad de construir conjuntamente con RR. HH. un plan muy concreto de los perfiles que se necesitan y de su nivel de capacitación. Si lo contemplamos desde el Corredor, conviene ser muy rigurosos con la selección de aquellos corredores que puedan integrarse. Hay muchos casos de adhesiones a “modelos franquicia” que se han producido más por la búsqueda de dimensión para obtención de ventajas de condiciones económicas que por la consolidación de una nueva forma de conseguir valor añadido duradero.

Si queremos consolidar y mantener el “modelo franquicia” de distribución de seguros es preciso que las personas que se adhieran al mismo, sean agentes o corredores, detecten que se les ofrece una verdadera y concreta oferta de valor. Para agentes que empiezan puede ser un apoyo económico inicial junto con programas de carrera profesional, una marca, productos y servicios que propicien su desarrollo. Para un corredor puede suponer, entre otras ventajas, contar con medios y recursos que en su dimensión actual no puede permitirse,  organizarse mejor y reducir gastos internos por economía de escala o ampliar su oferta a segmentos que requieren oferta de productos más complejos.

Los “modelos franquicia” están contribuyendo positivamente a la transformación de agentes y corredores de meros vendedores en auténticos empresarios de distribución de seguros.

Aunque los tiempos son malos, la preocupación que observo en muchas Compañías y en muchos Corredores por mejorar su forma de acercarse y dar respuesta al mercado me hace ser optimista sobre el futuro de la distribución de seguros basada en mediadores.

Un marco de confianza y diálogo entre Compañías y mediadores, de igual a igual, con transparencia y respeto  mutuo, puede ayudar a superar las dificultades y los retos que se vislumbran.

Y usted, ¿qué piensa de todo esto?

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