(El presente artículo ha sido publicado en la e-letter de UNICA (Grupo Mayo y Norbrok21) a raíz de su próximo congreso en Madrid el día 20 de septiembre. Queremos compartirlo también en este blog además de que estaremos encantados de su reproducción en otros medios siempre citando al autor)
Escribe: Carlos Biurrun /Presidente de Biurrun Consulting
¿Necesita la mediación de seguros un proceso de concentración? Y más en concreto, ¿necesitan los corredores concentrarse ante los retos actuales y los que pueden venir en los próximos años?
La amenazante crisis, que no tiene visos de terminar y los cambios legislativos en marcha en la Unión Europea, afectan de lleno a los corredores de seguros.
La crisis está golpeando a todos, a unos más que a otros, los corredores que seguían la senda alcista del sector en recaudación de primas y en comisiones ven en los últimos años cómo se reducen sus carteras y sus ingresos. La guerra de precios en el seguro de Autos, parte sustancial de dichas carteras, y la presión de otros competidores como la banca, que cada vez tiene más cuota en no vida y los comparadores, hacen más difícil la actividad del corredor de seguros.
Por otra parte, la revisión de la Primera directiva de la Unión Europea de 2002, traspuesta a la legislación española en 2006, cuyo borrador (IMD2) fue presentado en Bruselas el pasado 3 de julio, va a suponer un cambio sustancial de la distribución de seguros y de sus actores, de los cuales, el más importante, el mediador de seguros. Los cambios que el borrador propone y, de manera especial, lo que se refiere al sistema de remuneración de los mediadores y específicamente a los corredores, si no se consiguen modificar en el periodo de tramitación, van a incidir sustancialmente en la viabilidad de muchos.
Trazar un plan para afrontar la crisis en las mejores condiciones y organizarse para influir en modificaciones sensatas de la futura directiva delimita un marco necesario de actuación. La improvisación y la reacción, cuando el problema se nos echa encima, deben ser rechazadas por personas responsables y serias. Haremos bien en prever, desde ya, lo que pueda venir en un horizonte de cinco años con la nueva directiva, definiendo escenarios y soluciones alternativas, en una palabra: planificando lo que se tenga que hacer.
El hecho de que sea consciente de algunos movimientos interesantes, no me impide afirmar que, además de prepararse para afrontar acontecimientos externos, muchos corredores deben plantearse la viabilidad y orientación de su modelo de negocio.
Superar estos retos, pasa necesariamente por ganar dimensión, promover la concentración de corredurías (fusiones, adquisiciones, absorciones).
En 1975 se publicó el primer plan estratégico del seguro español, punto de partida de su transformación, especialmente de las Compañías aseguradoras, que se aceleró muchísimo en los años 80 (primera ley de ordenación y supervisión de seguros y entrada de España en la Unión Europea).
Cuando releo aquel plan, constato que los mensajes dirigidos a las Compañías de seguros son de aplicación para la necesaria reestructuración de los corredores de seguros.
Los mensajes del plan estratégico eran claros:
– Ganar tamaño como defensa de las amenazas exteriores, que ya se vislumbraban y conseguir suficiente masa crítica para mejorar procesos y productividad.
– Potenciar la profesionalidad de los agentes mediante más formación y cambios en los sistemas de retribución.
– Mejorar las estructuras operativas internas mediante la introducción de las tecnologías incipientes y la dotación de medios para el tratamiento más profesional de los riesgos.
– Iniciar campañas de concienciación social a favor del seguro (que no era precisamente un sector boyante entonces).
Cuando se lanzó el plan estratégico había en España más de 700 Compañías aseguradoras a cuyos directivos no era fácil convencerles de la necesidad de seguir la nueva senda trazada y que hizo decir al que fue director general de seguros, Luis Angulo, en una conferencia en el salón de actos del Colegio de Abogados de Barcelona, “la concentración sectorial tan necesaria está siendo frenada por muchos directivos que tienen miedo de perder sus poltronas” (estaba yo allí)
También se puede encontrar, en aquellos años, otra semejanza a tener en cuenta por los corredores. Es la valoración de sus empresas.
De la misma forma que en la primera década de 2000 ha habido corredores que creían que el valor de sus negocios estaba entre tres y cuatro veces las comisiones de un año, en los años 80 y 90 el valor de las Compañías se multiplicó exponencialmente, con respecto al contable, por las expectativas creadas alrededor de la explosión del seguro en España como consecuencia del avance de las clases medias y el fuerte crecimiento económico.
Estas valoraciones, en ambos casos, han pasado a la historia y las operaciones que ahora se hacen están lejos de aquellos parámetros.
Estoy convencido que, mientras el Corredor de seguros no mejore sustancialmente su dimensión, no conseguirá influir en el devenir de la mediación y su estrategia. Por supuesto vivirá, incluso con holgura, pero no será independiente y tendrá que acostumbrarse a depender de las directrices y estrategias que marquen en cada momento las Compañías.
Además se necesita dimensión para tener recursos operativos potentes, por ejemplo, en materia de suscripción de riesgos o para llevar a cabo programas de inversión tecnológica que contrarresten las capacidades de los nuevos competidores.
Si aceptamos que el corredor de seguros debe cambiar su modelo de negocio o, lo que es lo mismo, abrirse a otros segmentos del mercado va a necesitar recursos humanos con un mayor nivel de conocimientos técnicos, de gestión o comerciales.
¿Se puede contrarrestar el efecto de un competidor como un rastreador que se gasta UN MILLÓN en publicidad en un mes desde la dimensión actual del corredor?
¿Es lo mismo negociar con una compañía una determinada estrategia de distribución si la capacidad de venta está en 40.000 pólizas o en 500?
Va a haber oportunidades de internacionalización: ¿se puede pensar en aprovecharlas si no se tiene una dimensión para tener unos medios mínimos operativos, de especialistas, de tecnología y comunicaciones, de fondos propios para inversiones?
Concluyo, para mí hablar de concentración es unificar sistemas tecnológicos y de gestión, es construir un plan estratégico que posibilite un cambio de modelo más estable, es contar con una dirección única que decida y ejecute con velocidad. Las Asociaciones han cumplido, e incluso siguen cumpliendo, un importante papel de vertebración del sector pero no es suficiente para conseguir marcos estables para los corredores. Hay que hacer algo más y eso se llama concentración.
¿Y tú qué piensas?
