CAMBIANDO EL MODELO DE NEGOCIO.
Escribe: Vicente Pino, CEO de Ágora Broker
Mis comienzos en el mundo del seguro fueron allá por el año 1985 como agente afecto de Seguros Bilbao. Los vaivenes y cambios de política de esta compañía me forzaron a transformarme pronto en corredor de seguros y a partir de entonces empecé a configurar mi negocio como una empresa en toda su extensión. Poco a poco fuimos creciendo y fuimos creando una estructura más sólida. Cambiamos la denominación social: pasamos de ser Vicente Pino Correduría de Seguros S.L. a llamarnos Sarabris Correduría de Seguros S.L. Mi objetivo era que la empresa dejara de depender de mí incluso en el nombre. Quería formar un equipo de trabajo con un alto grado de delegación.
Modificamos nuestra imagen corporativa. Incorporamos un director comercial y abrimos otra oficina en Valladolid. En aquel momento comencé a reflexionar sobre la barbaridad que suponía tener dos estructuras paralelas, una en cada oficina, con un departamento de producción, uno de siniestros y otro de administración que funcionaban coordinados pero separados. Cada oficina gestionaba su negocio de forma independiente.
Pasado un tiempo, decidimos concentrar la gestión de los dos negocios en una sola oficina y transformar la otra en una oficina comercial, en un punto de venta con una clara orientación al cliente. Y una vez que comprobamos que esta decisión no trajo más que ventajas, pensamos que la idea podría ser extrapolable a otras corredurías o corredores que como nosotros quisieran apostar por un cambio en su modelo de negocio.
Ágora significa plaza en griego. Así nació Ágora Bróker Correduría de Seguros, como un punto de encuentro de la mediación, un proyecto de integración de corredores y/o corredurías de seguros que compartieran la idea de transformar sus negocios, apostando por una mayor orientación al cliente y una mejora de la actividad comercial.
Por otra parte, la puesta en marcha de esta nueva correduría cobró más fuerza cuando la crisis mundial irrumpió con fuerza en nuestro sector. El aumento de los costes, la volatilidad de las carteras o la irrupción de otros canales en el escenario de la mediación hicieron que nos planteásemos seriamente que la dimensión sí era importante. Además, la crisis nos está trayendo un cambio del modelo socio económico. El cliente ya no es el que era. Se ha hecho más exigente. Con las nuevas herramientas tecnológicas tiene en sus manos la posibilidad de comparar e incluso comprar con tan solo apretar un botón. Por eso tenemos que hacer algo diferente para que los consumidores de seguros perciban claramente nuestro valor añadido.
Y como dicen que todas las crisis vienen acompañadas de oportunidades de negocio, nos planteamos poner en marcha nuestro proyecto utilizando nuestra anterior correduría como “conejillo de indias” del experimento.
Ágora Bróker Correduría de Seguros S.L. se creó en 2011 aunque comenzó su desarrollo en enero de 2012 y vino como una evolución de Sarabris Correduría de Seguros S.L. que ahora opera como Auxiliar Asesor Externo de Ágora. Separamos la plantilla entre las dos empresas y creamos un back office fuerte que diera servicio a Sarabris, empresa que está formada únicamente por un equipo de comerciales cuyo objetivo, cuando llegan a la oficina cada día, es intentar cumplir su plan comercial y para ello tienen herramientas de trabajo y apoyo personal que les ayuda a conseguirlo.
Es muy difícil alcanzar objetivos de ventas cuando queremos que nuestra gente haga de todo. ¿Cuántas veces hemos intentado implicar a nuestro equipo en tareas comerciales o en acciones de venta cruzada y no hemos obtenido apenas respuesta? Siempre hay un montón de tareas administrativas que impiden poner en marcha las acciones comerciales que nos proponemos o que cuando menos sirven de disculpa para no hacerlo.
Pues bien, con el objetivo de descargar a las oficinas comerciales de la mayor parte de tareas administrativas, hemos puesto en marcha cuatro grandes áreas de trabajo:
AREA DE ADMINISTRACIÓN.
Entre otras cosas, gestiona todas las carteras de las distintas compañías, poniendo especial énfasis en las revisiones y en la gestión comercial de las devoluciones de recibos tan frecuentes en nuestros días y consigue transformar cada anulación de una póliza en la apertura de una nueva oportunidad de negocio para el año siguiente. También prepara las liquidaciones tanto a las compañías como a los auxiliares y emite informes de evolución de negocio.
ÁREA DE POSTVENTA.
Se encarga de la tramitación de los siniestros haciendo especial hincapié en la defensa de los derechos de nuestros asegurados. Para ello tenemos acuerdos que nos permiten ofrecer de forma gratuita al cliente servicios de asesoría jurídica o informes periciales totalmente independientes reforzando así, frente al cliente, el valor añadido que supone nuestra intervención. Además, lanza encuestas de calidad tras el cierre de cada siniestro que son utilizadas por los comerciales para abrir una nueva oportunidad de negocio.
ÁREA TÉCNICA.
Administra todas las cotizaciones que solicitan los comerciales, dejándoles más tiempo para visitar clientes y conseguir nuevo negocio. Disponen de herramientas informáticas que permiten gestionar de una manera rápida y eficaz todas las cotizaciones que recibe la correduría, elaborando inmediatamente proyectos de marca blanca para apoyar la labor del comercial. Se encargan también del control y supervisión de los vencimientos importantes de riesgos industriales de la cartera.
ÁREA COMERCIAL.
Quizás sea este el área al que hemos dado una mayor importancia. Estamos trabajando en convertir a nuestro personal administrativo en comerciales de primer nivel. En los dos años de recorrido que llevamos, hemos podido descubrir cómo gente que siempre habíamos pensado que solo estarían cómodos en un puesto administrativo, se convierten poco a poco en magníficos comerciales con las ideas muy claras de que su puesto de trabajo depende de su plan comercial. Es verdad que esto no se consigue de la noche a la mañana. Nos hemos volcado en elaborar un programa de formación continua, casi siempre presencial y en colaboración con consultoras externas de primer nivel, incidiendo sobre todo en técnicas de venta y desarrollo de habilidades comerciales.
Además, hemos incorporado la figura de lo que hemos llamado “dinamizador comercial” que no es otra cosa que una persona cuya función principal no es vender sino estimular la venta. Es decir, apoyar, activar, acompañar, dar ideas, motivar y en definitiva, dinamizar y conducir a todas las personas que se encuentran en los puntos de venta. Los equipos comerciales no solo deben estar compuestos por profesionales que posean un amplio conocimiento de los métodos y técnicas comerciales. Es fundamental que tengan personas que estén a su lado. Nuestra máxima es: “no les digas solo lo que tienen que hacer, hazlo con ellos”.
Otro de los pilares básicos de nuestro cambio de modelo de negocio es la implantación de un sistema CRM que más que una herramienta de ayuda, que también lo es, supone un cambio de cultura empresarial. El CRM es una sofisticada agenda de gestión que permite al comercial administrar de forma sencilla, eficaz y planificada sus oportunidades de negocio y sus tareas comerciales con los clientes y a la gerencia, le facilita el seguimiento y control de los planes comerciales de la correduría.
Con el CRM pasamos de trabajar en puestos independientes con tareas independientes a tener una base de datos comerciales común con tareas comunes, donde el cliente es el eje central. Pasamos de llevar una gestión individual de los clientes a una gestión global y compartida por todos desde la correduría, de forma que ninguna oportunidad de negocio o tarea comercial queda en el olvido aunque el comercial enferme, se vaya de vacaciones o se marche de la correduría.
La dificultad principal de una cultura CRM reside en “cambiar el chip” de cada miembro del equipo para comenzar a trabajar de esta manera. Al principio la nueva metodología produce un cierto rechazo porque obliga al comercial a reflejar por escrito todas las acciones que desarrolla con un cliente. Pero pronto se dan cuenta que con ese esfuerzo, lo que están haciendo es retroalimentar su propio plan comercial para el futuro ya que en cualquier momento podrán utilizar oportunidades de negocio perdidas para intentarlo de nuevo y se encontraran con un trabajo
importante realizado que no tendrán que volver a repetir. Se convierten en puestos de trabajo con tratamiento dinámico de la información.
También hemos puesto en marcha un “call center” que estamos utilizando para actualización de base de datos, para lanzar encuestas de calidad, para hacer venta cruzada y para labores de contact center.
La configuración de estas cuatro áreas, permiten una especialización difícil de conseguir con personas multifunción y suponen una descarga de tareas administrativas a las oficinas comerciales que componen Ágora Bróker.
Ya hemos podido comprobar los resultados de los cambios que hemos introducido desde que comenzamos a poner en marcha el proyecto y estamos muy satisfechos, aunque somos conscientes de que aún nos queda mucho camino por recorrer. Podemos decir que ya hemos transformado a ocho administrativos que han pasado a dedicar un 80% de su tiempo a tareas puramente comerciales. Las oportunidades de negocio nos miden la actividad que tienen los comerciales. Pues bien, en dos años, hemos pasado de generar 3.158 oportunidades de negocio con un ratio de conversión del 39% al cierre de 2011 a 5.238 con un ratio de conversión del 44% al cierre de 2013. Durante el 2014 esperamos mejorar estos números. La nueva metodología de trabajo ya no tiene marcha atrás.
Actualmente hemos dado por concluido el segundo año de nuestro primer plan estratégico trienal. 2014 será el año de la consolidación definitiva y el año de comenzar las incorporaciones de otros corredores y/o corredurías que piensen que hay que hacer algo diferente para conseguir resultados diferentes. Hasta ahora creo que a casi todos nos ha ido más o menos bien “haciendo las cosas como siempre se han hecho”. Creo que ha llegado el momento de pensar en el cambio y reflexionar seriamente sobre el futuro de la mediación.
Las ventajas de una correduría fuerte de concentración son más que evidentes:
Economía de escala: a medio plazo se produce una reducción de costes debido a la optimización de recursos.
Mayor capacidad de negociación con proveedores.
Capacidad financiera para acometer proyectos impensables de forma individual: comunity manager, dirección comercial, proyectos tecnológicos, etc.
Interlocución única con las compañías. Ahorro de tiempos. Mismas condiciones para todos los miembros de Ágora. Condiciones especiales.
Programa de formación continua de la mano de consultoras de primer nivel.
Programa de entrenamiento personal para los comerciales.
Alianzas con otros brokers: productos paquetizados, cotizadores online.
Mayor facilidad de colocación de riesgos.
Presencia activa en redes sociales, internet, creación de un blog, etc.
Los comienzos de un proyecto de integración no son fáciles. Te encuentras en primer lugar con muchos personalismos que llevan incluso a hacer pensar a mucha gente en el desastre que supondría renunciar a su imagen corporativa cuando, no nos engañemos, ninguno tenemos el logotipo de El Corte Inglés o de Coca Cola que nos podría hacer pensar en conservarlo para siempre.
Mucha gente piensa que “si me ha ido muy bien haciendo las cosas de esta manera, para qué voy a cambiar”. Y no se dan cuenta que hay muchas cosas que están cambiando ya y no tienen vuelta atrás. Decía Francis Bacon que “el que no aplique nuevos remedios, deberá esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.
Un proyecto como este debe ir acompañado de un buen partner tecnológico. Nosotros nos equivocamos en la elección y eso nos ha retrasado la puesta en marcha del proyecto en toda su dimensión. Pero ahora estamos muy satisfechos ya que estamos diseñando herramientas adaptadas a nuestras necesidades que nos están permitiendo automatizar tareas y tener una información inmediata y dinámica: portal con indicadores de negocio, acceso inmediato y con dispositivos móviles a programas de gestión, cuadro de mando integrado, software de telemarketing, etc.
Debemos acometer con carácter de urgencia la concentración de nuestro sector. No tiene ningún sentido que sigamos teniendo estructuras repetidas en cada una de las corredurías donde todo el mundo hace de todo y nadie es especialista de nada. Las Compañías ya hicieron sus deberes hace años y ahora nos toca a nosotros. Somos un colectivo difícil para acometer integraciones pero debemos ser valientes y trabajar en los puntos que nos unen y dejar a un lado los que nos separan.
Termino con un pensamiento de B. Russell: “ Hay que tener el coraje para cambiar las cosas que se pueden cambiar, la serenidad para aceptar las que no se pueden cambiar y la inteligencia para distinguir unas de otras”.
Espero que nosotros seamos capaces de hacerlo.
