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Caso de éxito: Peris Correduría de seguros

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OLYMPUS DIGITAL CAMERA(N.E. Venimos insistiendo desde el Blog y en todos los encuentros profesionales a los que se nos invita sobre la necesidad de renovar, reinventar el modelo de negocio del Corredor de seguros como factor clave para adaptarse a una sociedad, un mercado, que cambia a la velocidad de vértigo. Es importante mantener órganos corporativos potentes y participar en sus actividades. Pero todavía lo es más la labor que conviene desarrollar en las estructuras internas de las Corredurías. Siempre hemos creído en compartir las buenas prácticas y aprender de quienes lo hacen mejor. Por eso venimos invitando a Corredores de éxito, que lo están haciendo muy bien en estos tiempos difíciles y demostrando que hay que saber a donde se quiere ir, cómo se prepara el camino a recorrer y con quiénes se aliará para avanzar más rápido. Los obstáculos que se encuentran en el camino son parte del trabajo a superar, sean competidores, malas prácticas, competencia desleal, presiones fiscales, etc. ¡No tienen tiempo de “filosofar”, de estar “reunidos permanentemente”, etc. El artículo que ha escrito Miguel Ángel Peris, es un testimonio de buenas prácticas donde el factor ilusión y el orgullo del trabajo bien hecho es una constante. Esperamos que disfruten con su lectura y saquen algunas lecciones prácticas de mejora para sus negocios)

Escribe: Miguel Ángel Peris de Elúa, Consejero Delegado Peris Correduría de Seguros.

El origen de la Correduría Peris se remonta a finales de 1969, cuando José Peris, mi padre, se establece como “Agente Afecto Representante” (lo que hoy sería un agente exclusivo con poderes de la propia aseguradora) de la entonces compañía líder del Sector, La Unión y El Fénix Español.

La entonces denominada “Agencia nº 4 de Madrid” de La Unión y El Fénix se convierte en Sociedad Anónima en 1988, conservando su posición mediadora como agente.

El inicio de la década de los 90 supone la transformación de la Sociedad y el negocio hacia su configuración actual. Llega a un acuerdo con la Aseguradora, por la cual cede a esta la parte del negocio que tenía un componente más de representación que de mediador puro, y, con un volumen y estructura más pequeña, se independiza, convirtiéndose en correduría de seguros.

Se produce también en ese momento una primera reestructuración accionarial y un paso decisivo hacia una sucesión ordenada con la participación mayoritaria en el negocio, ya desde ese momento, de los dos hermanos que actualmente gestionan la Sociedad, Mariano y yo mismo. Para que eso fuera posible fueron necesarias varias cosas: una cierta planificación, aplicar racionalidad y lógica, pero sobre todo un espíritu abierto y generoso en este caso de nuestro padre, dicho sea para hacerle justicia. flecha

El inicio de este nueva aventura implicaba enormes retos. Era en términos de corto plazo un paso atrás, la pérdida de un volumen importante de ingresos y resultados,  al reducir nuestro tamaño. La dificultad de darnos a conocer como corredor independiente y no como parte de una aseguradora. Todo ello además en un entorno muy complicado. Por una lado la crisis económica del inicio de los 90 y, por otro, aspectos más específicos que tenían una trascendencia directa en nuestro negocio de entonces, como la intervención por parte del Estado de Banesto y de la propia Unión y El Fénix, de la que proveníamos, generaban una situación grave de incertidumbre.

Pero ese cambio y ese sacrificio, arriesgado por otra parte, era necesario para sobrevivir en el medio y largo plazo. Podíamos haber fracasado, pero no hacer nada suponía en realidad no tener oportunidad alguna. Quizá sea esta una enseñanza para todo nuestro sector de la mediación de hoy en día. La necesidad de cambio, transformación, concentración, etc., que parece es evidente en nuestro sector, no es compatible con pretender al mismo tiempo que todo siga igual.

Es cierto que ese período de los 90, a pesar de todas las dificultades, presentaba otros aspectos mucho más benignos que los que encontramos hoy en el entorno. Menor competencia, mayor fidelidad en una clientela acostumbrada a que el seguro contratado lo era “para toda la vida” o al menos para un período largo, lo que suponía una menor anulación estructural. Carteras con crecimientos vegetativos, por inflación y precios sistemáticamente al alza, etc.

Por otro lado la crisis no fue excesivamente larga y entramos en un período más dinámico, lo cual favoreció que los planes de cambio que necesariamente tuvimos que abordar contaran con un viento general favorable. Esto también se traslada a los equipos humanos en una organización y ayuda a que las personas sean proactivas hacia el cambio. Justo lo contrario de  lo que ocurre ahora y en general en períodos largos de crisis e incertidumbres, donde se instala en las organizaciones una especie de pesimismo crónico, que retroalimenta el desánimo y hace mucho más problemático crear la ilusión necesaria en los equipos para, con empuje y buenas ideas, salir adelante, cambiar las rutinas y modificar el rumbo y la tendencia.

Ese “repensarse”  en tiempos pasados  y el posible éxito alcanzado en una Empresa no se convierte lamentablemente en una vacuna para el futuro. Al contrario, cuando las organizaciones crecen, se hacen más pesadas, y las claves que han llevado a ese, digamos, triunfo, se modifican, olvidan, como las personas, las enseñanzas del pasado. Ya no se acuerdan de ese dinamismo, de la cultura de la ilusión, el cambio y el sacrificio. Las empresas tardan en reaccionar, se instalan en ese aparente éxito, que ya es historia,  y tienen un germen de decadencia y crisis, que se detecta tarde y que es muy difícil de gestionar. Suele producirse además un cierto envejecimiento en el personal de esas empresas y un asentamiento en la comodidad y la rutina, que es el gran cáncer de toda entidad productiva.

??????????????????Nosotros no somos ajenos a esta problemática y, aun siendo conscientes de la necesidad de repensarse nuevamente y de haber introducido múltiples cambios en nuestras políticas, los procesos nuevos se implantan con suma lentitud, no de forma homogénea, y los resultados no se obtienen de manera inmediata. El entorno general y específico del seguro no favorece, al menos en el corto plazo, las iniciativas, más bien actúa como una especie de huracán persistente contra el que hay que luchar.

En este entorno hay que perseverar y no abandonar los cambios que se basen en una estrategia adecuada, aunque el corto plazo no nos de la razón. Hay algunas claves en las que hay que insistir y son básicas, desde mi punto de vista:

–       Hay que buscar la rentabilidad de los negocios. Las empresas tienen que ganar dinero. Nuestro negocio de mediación en seguros no se basa en el resultado espectacular o en “el pelotazo”, las inversiones han de ser lógicas y acordes con este razonamiento. Como se diría antes es un negoci de “peseta a peseta” y no admite locuras.

–       Los gastos corrientes tienen que estar controlados y medidos. Una política de gasto no productivo reducido  está para permanecer en el tiempo.

–       Es conveniente introducir sistemas de control interno (presupuestos, seguimiento, auditoria interna, etc.)

–       Las inversiones han de estar  muy bien analizadas y planificadas e ir dirigidas a sentar las bases para un futuro crecimiento rentable y estable.

–       No pensemos en el corto plazo

–       La tecnología, internet, etc. especialmente en el negocio de particulares, es un elemento clave, que ha de abordarse de forma sistemática. Sin cometer locuras, con un sentido lógico y planificado, pero con un esfuerzo permanente que ha de mantenerse también en el tiempo.

–       También el Marketing y ese nuevo marketing vinculado a las nuevas tecnologías.

–       Desarrollo comercial vinculado a la capacidad tecnológica.

–       Cambios en los procesos de gestión y muchas veces cambios en las organizaciones para introducir “nueva sabia” con más empuje y mejor preparación. Trabajemos también en el cambio de mentalidad de las organizaciones.

–       Ampliación de red de colaboradores, que pueda beneficiarse de ese proceso tecnológico,
e integración de pequeñas corredurías, bajo el espíritu de que su titular continúe vinculado y concentrado en el desarrollo comercial de su negocio, eliminándole barreras de gasto y trabajo administrativo y ayudándole a maximizar sus posibilidades comerciales.

–       Introducción sistemática de venta de productos que tradicionalmente han estado alejados de gran parte de la mediación y, sin embargo, tiene un futuro claro y un componente fundamental para aumentar la estabilidad de los clientes: Salud, Vida, etc.

–       Formación continua, incluyendo además de la académica o teórica, campañas comerciales, técnicas de venta y gestión de clientes en empresas, etc.

–       Inversión y  tecnología aplicada al servicio al cliente, a una mayor comunicación y vinculación con el mismo y a la venta cruzada.

–       En Empresas: concentrarse en una mayor cercanía al cliente, trabajar más, con una reducción clara de margen por cliente y esperar a que la situación general mejore y cambie la tendencia de precios a la baja, para que al menos la situación se haga algo más estable.

–       Buscar nuevos nichos de Mercado, básicamente por tipo de producto, y también aunar fuerzas entre corredores para abordar determinados negocios, bien mediante acuerdos puntuales o mediante una integración global.

El sector de las Corredurías y de la Mediación en general vive desde hace unos años una especie de tormenta perfecta. La bonanza de hace una década permitió que los elementos críticos que ya estaban presentes en ese momento, como el del excesivo número de actores, los blogger-image--1163682939problemas de tamaño, etc. quedaran aparcados.  Esto ha provocado además una falta de reacción o una mentalización ya tardía hacia el problema. De hecho creo que el Sector es ahora plenamente consciente del problema, pero no se abordan soluciones y solo el propio tiempo y las circunstancias son dueñas de las decisiones que van produciéndose sin remedio.

Alguien puede pensar que el paso del tiempo y de la crisis permitirá superar esta situación, pero no es así. Hay desde luego factores que irán mejorando, pero lo van a hacer muy poco a poco y, en cualquier caso, esta mejora no supondrá ni tan siquiera acercarse al momento anterior a la crisis. Llegaremos una cierta revitalización económica sobre los niveles actuales. Probablemente una mejora de actividad provocará una mayor siniestralidad y hará cambiar el ciclo de evolución de primas y aportará mayor sostenibilidad de las carteras.

Pero hay otras circunstancias que permanecerán o se agravarán: la competencia de múltiples canales (banca, comparadores, la propia mediación, compañías de directo y otros muchos que surgirán), bien preparados y con amplios medios. El progresivo aumento del coste de nuestro servicio, que hace necesaria economías de escala,  unido a un descenso de los márgenes (por no hablar sobre el debate de las comisiones). El desafío tecnológico, que es una oportunidad, pero, al mismo tiempo, es ya una barrera para aquel que no puede abordar  este tipo de proyectos. La  falta de fidelidad de los clientes y otras muchas circunstancias.

Con todo ello no quiero lanzar un mensaje pesimista. La mediación tiene sentido porque  aporta a las empresas y particulares claros valores añadidos, lo hace en todo el mundo y va a seguir haciéndolo. Pero va a necesitar llevar a cabo su trabajo en el futuro con medios más sofisticados que le permita ampliar ese valor y estar capacitado para hacerlo con menor margen. Va a requerir un gasto muy controlado y equipos humanos más reducidos, pero dinámicos y preparados.

Soy un convencido que el sector de la mediación debe ir a una integración urgente. Esta ha sido una frase hecha, muy conocida, pero nada se ha hecho. No creo en esas organizaciones o fusiones en falso basadas en definitiva en el mantenimiento de cada correduría o mediador como cuasi independiente. No creo en las centrales de compra…. Creo que aquellos que tengan una capacidad de venta y de generar negocio pero tengan alguno o varios de los siguientes problemas:

–       Personal que se come gran parte de mis ingresos

–       Imposibilidad de dedicar el tiempo necesario a la producción de nuevo negocio, porque la gestión y la administración me lo impiden.

–       Un cierto deterioro del servicio a los clientes por todos los problemas de la correduría

–       Incapacidad de generar negocio a una mayor escala o abordar proyectos comerciales de amplitud.

–       Incapacidad financiera y/o de conocimiento para un desarrollo tecnológico que permita competir en el nuevo Mercado.

–       Estrecho margen (o nulo) de maniobra para reducir mis gastos, si los ingresos se deterioran.

–       Incapacidad para negociar con las aseguradoras dado mi escaso volumen, lo que me provoca frustración e incapacidad para competir.

–       Y un largo etc.

solidaridaddeben buscar integrarse plenamente y para siempre en una Correduría mayor, de confianza, que le permita cuasi eliminar sus gastos, sus problemas de gestión y de asesoramiento al cliente en los siniestros , y pueda centrar su actividad en el desarrollo del negocio. La Correduría para integrarse ha de ser honesta y solvente, que le genere confianza y seguridad para el futuro, y que sea capaz de iniciar además un camino que aporte nuevas posibilidades comerciales y de captación de nuevos clientes,  imparta formación continua y abra al corredor integrado la posibilidad de abordar  negocios, que por su tamaño, de forma individual no estaban a su alcance. Una correduría que si, por ejemplo, el colaborador está ausente en un período (enfermedad, vacaciones, etc.) cuide esa cartera o negocio común y esté  estructurada y capacitada para ello.

Hay que estudiar la transición caso a caso,  especialmente los primeros años, pero para que todo esto sea posible cualquier fórmula de integración, ha de basarse en que la Correduría en la que se integra el mediador tenga el margen necesario para aportar calidad, apoyo y obtenga un beneficio duradero en el tiempo.

El mediador debe plantarse preguntas como: ¿De la comisión bruta qué porcentaje se va en gastos? ¿Qué otro porcentaje se va en tiempo que no dedicamos a la venta y a la rentabilidad? ¿cuánto nos queda, si es que nos queda, del 100% de la comisión?

La fórmula ideal es que el colaborador tenga un margen que aunque sea mucho menor sea casi íntegro, no incurra en gasto ni en dinero ni en tiempo no productivo, y centre el trabajo de forma permanente en la venta y en el esfuerzo necesario para ampliar su negocio comercial y de valor añadido, con presencia, en los clientes. Este es el futuro.

En Peris llevamos varios años trabajando en estar capacitados para atraer a personas y corredurías bajo estas premisas. Compramos Telepóliza que es una Correduría,  red de colaboradores franquiciados, con éxito y amplio crecimiento aun en estos momentos de crisis. Desde Peris mismo también implementamos diversas fórmulas de colaboración con mediadores y otro de tipo de colaboradores y el Grupo en general trabaja para dotar a su red de medios que les aseguren un futuro más amplio y claro.

Estamos realizando fuertes inversiones para  implementar para el Grupo Peris, incluida Telepóliza, desarrollos encaminados a dar mayor, mejor soporte a nuestros colaboradores  y poder poner a su disposición también nuevas bases de clientes. La mezcla de canales y fórmulas, la utilización de internet y la cercanía del mediador exigen un esfuerzo no de un momento, sino estratégico y sostenido en el tiempo.  Solo me queda invitar a aquellos mediadores que hagan su propio diagnóstico, sean serios, tengan ilusión, ganas y se vean capaces, pero estén preocupados por el futuro, piensen en Peris como una solución clara de futuro. No se equivocarán.

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