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La demografía y su impacto en las relaciones de trabajo

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coiEscribe: Angel Cervantes Moreno

La intensidad y duración de la crisis financiera que comenzó en el año 2008, y las necesarias medidas para atenuar sus consecuencias, ha restado foco a uno de los problemas más importantes a los que se enfrentan los principales gobiernos: el cambio en la tendencia demográfica.

Las conclusiones de un estudio realizado por Naciones Unidas son muy claras en relación a los cambios demográficos que afectarán al siglo XXI:

–       La población mundial crecerá hasta los once mil millones de habitantes a final de siglo;

–       La densidad de población cambiará drásticamente: entre el 75% y el 80% de la población vivirá en entornos urbanos;

–       La movilidad de la población alcanzará parámetros hasta ahora desconocidos;

–       Pero el dato más importante es que la población envejecerá más que nunca. Y esto se deberá no solo al aumento de la esperanza de vida, sino a la dramática caída de la tasa de fertilidad.

Este envejecimiento de la población tiene una primera consecuencia clave desde el punto de vista laboral: la edad de jubilación se retrasará (como ya está ocurriendo en determinados países) y, por tanto, asistiremos a un progresivo envejecimiento de las plantillas de las organizaciones. En Estados Unidos, un tercio de la fuerza laboral ya tiene más de cincuenta años..

Además, dada la peculiaridad de la estructura demográfica, por primera vez nos encontraremos cuatro generaciones compartiendo el mismo espacio de trabajo. Generaciones marcadas por antagónicos puntos de vista acerca de la forma de trabajar o sobre el propio concepto de carrera profesional. Si volvemos al ejemplo norteamericano, el 25% de la fuerza laboral está formada por millenials. que en 2025 serán mayoría

Por tanto, asistimos a un auténtico desafío para las organizaciones en general, y para las áreas de recursos humanos en particular. La gestión de la demografía tiene implicaciones en prácticamente todos los subsistemas relacionados con las personas en las empresas: el modelo de reclutamiento, la gestión del talento, la retribución, el diseño de trayectorias profesionales, la conciliación, los procesos de comunicación interna, el engagement… y sobre todo, la productividad personal.

La capacidad de atraer talento debe posicionarse como una de las premisas para las organizaciones. Y, en cierto modo, este planteamiento constituye una paradoja ya que dicha necesidad de atracción convive con unas cifras de desempleo, especialmente entre la población más joven, verdaderamente alarmantes.

Existen una serie de factores que nos hacen ver que, más allá de las cifras de población desempleada, las empresas deberán poner en acento en la atracción de la generación millenial:

–       En primer lugar, y volviendo a la demografía, los datos de proyección de población joven (de 21 a 28 años) son muy claros: este segmento de población decrecerá un 12% entre 2009 y 2015. Es decir, habrá menos talento disponible.

–       Además, la propia concepción que tienen de su trabajo, su carrera, su modelo de empresa preferido o su conocimiento tecnológico les hace una generación única, que obligará a las organizaciones a reforzar sus políticas de employer branding y de fidelización.

–       Por último, y según los últimos datos del INE casi el 60% de las personas que acaban la Universidad son mujeres, lo que obligará a una revisión de las políticas de productividad ligadas a la necesaria conciliación de la vida personal y laboral.

Sin embargo, el desafío al que se enfrentan los gestores de personas en las organizaciones derivados del “problema demográfico” no radica únicamente en la atracción de talento.

Por primera vez en la historia, las posibilidades de que convivan en un mismo centro de trabajo tres generaciones es muy alta. El retraso en la edad legal de jubilación provocará la necesidad de establecer en las políticas de RRHH la gestión intergeneracional como premisa de actuación.

Y este es otro problema nuevo, pero que tiene premisas de actuación que ya son conocidas. La necesidad de referentes por parte de las nuevas generaciones vuelve a poner en valor herramientas como el mentoring, aunque habrá que revisar los procesos de asignación y potenciar un marco legal que permita que la jubilación no se entienda como una ruptura sino como un proceso paulatino.

Por otro lado, la necesidad de interconexión es cada vez más importante en todos los ámbitos de la población. En ese sentido, las redes sociales corporativas ofrecen la oportunidad de crear espacios de diálogos ágiles que permitan la aportación de valor mutua entre las diferentes generaciones.

No cabe ninguna duda que aquellas organizaciones que revisen sus procesos de recursos humanos en aras a hacer frente a estos nuevos desafíos obtendrán una ventaja competitiva indudable.

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