Escribe: Carlos Lluch, Corredor de seguros, Director de Lluch & Juelich Brokers.
En un mundo que gira cada vez más rápido estamos asistiendo a un cambio de paradigma que conlleva la generación de modelos de negocio distintos de los tradicionales y que se caracterizan, por supuesto, por ser modelos dinámicos, constantemente en revisión y evolutivos. Aceptan, por supuesto, la posibilidad de error. Conviven con sistemas tradicionales basados en la productividad obtenida de productos o servicios estandarizados, probados y reproducidos hasta la saciedad por años y ejecutados según procedimientos rígidos que garanticen la calidad total.
Pero el cliente es cada vez más exigente y admite con mayor dificultad productos obsoletos o que no satisfacen nuevas exigencias o riesgos. Lo vemos en tecnología donde un Smartphone innovador es superado en meses. Así las cosas podemos estar ante empresas que ejecutan procedimientos y venden productos con excelencia – según el concepto de calidad total – pero incapaces de satisfacer el interés en soluciones innovadoras del cliente- la calidad de conformidad.
¿También ocurre en seguros? Si analizamos la oferta generalista y sus servicios asociados resulta muy fácil que un asegurado no sepa apreciar los matices y las trampas para incautos (existen) y, tal vez por ello, sea tan fácil que el valor acabe en su imaginario concentrado en el precio de forma exclusiva generando con ello una debacle en escenarios tenidos por profesionales.
Las marcas, de vez en cuando, se esfuerzan e innovan. Pero no de forma disruptiva: no asumen riesgos. Abordan innovación solo si su business plan va acompañado de una estimación de decenas de miles de ventas. Esto trae consecuencias:
- no se construyen soluciones personalizables sino paquetizadas y sin asumir riesgos nuevos dejando fuera a clientes con necesidades especiales, de nicho.
- no se incluyen elementos de diferenciación lo cual puede ser clave para el éxito del corredor en un entorno multicanal altamente agresivo.
Ello es así salvo que aparezcan actores capaces de garantizar volúmenes ingentes a cambio de la exclusividad de producto. Por ello no solo la mediación tiene problemas en cuanto a ciertas prácticas de mercado de dudosa legitimidad sino también porque dichos actores cuentan con condiciones difícilmente alcanzables por los atomizados mediadores españoles.
La solución para los corredores pasa, entre otros, por dos modelos muy distintos:
- unirse a asociaciones o corredurías mayoristas que sí pueden abordar la generación de una oferta diferenciada gracias a la economía de escala. España es rica en la oferta de centrales de compras de este tipo. El reto, en este caso, consiste en la capacidad de negociación del mayorista y en la resistencia que este sea capaz de oponer ante otros actores aún más poderosos. En general en este tipo de apuestas observo movimientos en la negociación de corretajes y descuentos pero muy poca innovación disruptiva.
- También existen “lobos solitarios” que han generado otro estilo: la escucha activa del cliente, el análisis de mercado y fuentes de negocio, el estudio y conocimiento de nuevos canales de contacto con el cliente y el desarrollo de productos que satisfacen brechas de mercado, necesidades desatendidas por la oferta masificada. Añadiré la vigilancia de tendencias y nuevos productos en otros países anticipándose. Para este modelo el socio ideal son las pequeñas compañías y las agencias de suscripción, generalmente especialistas e interesadas en lograr puntos de encuentro con el mercado de pequeños volúmenes donde las grandes carecen de cintura e…interés.
Los retos son múltiples. No todos los corredores disponen o habilitan tiempo para gestionar la innovación. Muchos de ellos tampoco tienen interés en investigar, en ir un paso adelante y prefieren comercializar por volumen, sin paradas, “lo bueno conocido” como el alto horno de acero que no admite que el quemador se apague en años pues consideran que en ello les va la vida. Completamente respetable pero dudo que sea un modelo sostenible: están apareciendo competidores capaces de hacer eso a mayor escala, con mayores márgenes, más capacidad de inversión tecnológica, publicitaria; es decir, mejor.
En la industria del libro, la musical, del vino, del automóvil y en otras muchas ya se ha afincado el modelo de negocio long tail, de nichos. Funciona y es rentable. En el seguro es una asignatura pendiente que, además, puede salir cara pues el Big Data – el futuro inmediato según los gurús del marketing – sirve precisamente para personalizar mientras que el seguro sigue pensando exclusivamente en clave masa.
Junto con otros profesionales – destaco a Álvaro Satrústegui – estoy convencido de que es necesario un mercado de corredores donde se ubique el tablero de dibujo, donde la innovación generada por estos sea depositada en manos de aseguradores creativos y solventes que actúen como fuente de capital y fabricantes. Esa innovación puede ser compartida con otros corredores que compartan interés en esos nichos para – con ese empuje comercial agregado – hacer aún más sostenible ese proceso innovador; tal vez en un modelo de negocio desagregado de corredores especializados en diseño y otros en la comercialización apoyados por aseguradores que ansíen salir de océanos rojos. Estoy hablando de un mercado de corredores que transforma a estos desde su papel actual en actores capaces de resolver necesidades que la industria del seguro generalista no atiende . ¿Puede haber algo – profesionalmente – más bello?
