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Escribe: Carlos Flores, Director General del Grupo Balzola
La gestión de los riesgos es una disciplina que siempre me ha resultado imprescindible dentro de la dirección de una empresa pero que en mi trayectoria no solo no la he visto implementada de una forma global en las distintas empresas en las que he trabajado sino que incluso he percibido un cierto rechazo a la misma. Hay dos factores fundamentales para este rechazo. Por un lado la presión en los objetivos de contratación y de producción en las empresas y considerar que una gestión de riesgos puede ir contra estas variables y por otro lado la consideración que tenemos como individuos a considerar que en nuestras decisiones ya contamos con el riesgo como uno de los factores a la hora de tomar decisiones. Pues bien, según mi opinión una correcta gestión de riesgos no solo no perjudica la consecución de los objetivos de contratación y producción sino que los favorece anticipándose a los problemas que en el día a día pueden surgir y evitando futuras pérdidas de tiempo y lo que es más importante asegurando la rentabilidad de la empresa y su supervivencia que es el objetivo final de toda organización. Y por supuesto para cumplir con una correcta gestión de riesgos no se puede dejar todo al criterio de cada uno de los componentes de una organización sino que debe ser algo sistematizado y con un criterio único, el de la organización.
Hoy en día, con el proceso de diversificación tanto geográfica como de producto en el que la mayoría de organizaciones se encuentran, cobra más importancia, aún si cabe, la gestión de riesgos. Nos encontramos por un lado con riesgos nuevos en los nuevos mercados, ya sean de tipo regulatorio (legislación mercantil, laboral, normativas sectoriales etc.) o de tipo económico (riesgos en los tipos de cambio, de financiación, de garantías de cobro etc.), como por otro lado con organizaciones más complejas, matriciales donde se cuenta además con personal nuevo incorporado a los nuevos mercados y en la mayoría de ocasiones del país donde operas con culturas distintas a las de la organización original.
Cuando analizamos lo ocurrido durante estos últimos años con el cierre de muchas empresas me parece inquietante que en algunos de los casos no se han debido a un descenso en el mercado sino a una ineficaz gestión de los riesgos. Estoy seguro que muchos conoceréis casos de empresas que han tenido que cerrar por el impago de alguno de sus clientes cuando éstos ya daban desde hacía tiempo señales de que no iban a poder cumplir con sus compromisos de pagos con continuos retrasos durante meses en los pagos de sus deudas, u otras empresas que se han endeudado de una forma muy superior a la capacidad de generación de caja de sus negocios y cuando las condiciones financieras se han endurecido no han podido continuar cumpliendo con sus compromisos, o empresas que han buscado en el exterior los contratos que no conseguían en su mercado local pero sin una estructura adecuada ni para ofertar con garantías, ni para seguir luego el contrato adjudicado e incluso acudiendo a licitaciones de importes tan elevados que a veces un solo contrato superaba con creces el volumen de negocio anual de la empresa teniendo que finalmente abandonar dichos proyectos con pérdidas inasumibles y un largo etcétera de ejemplos.
La actividad empresarial conlleva la asunción de riesgos y la gestión de riesgos no implica paralizar la actividad empresarial sino ser conscientes de cuáles son los riesgos a los que nos enfrentamos, saber cómo podemos minimizarlos mediante la prevención y en caso de no ser capaz de hacerlo y el nivel de riesgo que se asumiría fuese muy elevado, tomar la decisión de no llevar a cabo la actividad que genera tal riesgo. Aquí entramos en las 3 fases importantes. La primera es la identificación de los riesgos, para lo cual existen diferentes metodologías pero que básicamente se trata de definir en una matriz los riesgos observados valorando la probabilidad de que ocurran y el impacto que tienen en el negocio en caso de que ocurran. La segunda fase sería para aquellos riesgos en los que la mezcla de probabilidad e impacto sea superior a la tolerancia del negocio al riesgo tomar las medidas oportunas ya sean de prevención o de transferencia del riesgo, y en este último caso tanto puede ser a otros intervinientes de la cadena del valor del negocio o a asegurarlo. Este es otro de los errores comunes con que me he encontrado en mi experiencia, el identificar la gestión del riesgo con los seguros, cuando éstos son únicamente una posible solución. Y la tercera fase es la toma de decisión por parte de los gestores de acudir o no a un negocio en base a la información previa, decisión muchas veces difíciles de tomar especialmente en nuestra cultura donde tenemos una cierta avidez a la contratación y al posibilismo pensando que finalmente seremos capaces de eludir los riesgos analizados.
En nuestro caso hemos tomado ciertas medidas en nuestra expansión internacional, desde la elección de los países en los que operamos, incluso limitando el número de países en los que establecernos vinculando esto a nuestros recursos tanto financieros como humanos, siendo éstos aún más importantes, o estableciendo un límite al volumen de los contratos a los que licitamos, o seleccionando los clientes con los que trabajamos que nos ofrezcan garantías de cobro etc. Pero quizás lo más importante es el impregnar en la organización esa mentalidad de la gestión del riesgo.
Por último quería hacer una mención especial al mundo de los seguros. Otro de los aspectos que he visto es que se suelen considerar como un mal necesario asegurando muchas veces aquello que nos pide un cliente, tratando de buscar en la elección de la compañía el que ofrezca un precio más bajo pero sin ni tan siquiera tener claro los entresijos de la póliza que nos ofrecen. Por ello, mi consejo es contar con buenos asesores que nos ayuden a poder entender el riesgo que tenemos que asegurar, que nos ayuden a establecer los puntos clave que la póliza debe cumplir y una vez obtenidas dichas pólizas, homogéneamente comparables, negociar el precio con las aseguradoras. Esto vale tanto para pólizas concretas, como puede ser un Todo Riesgo Construcción en nuestro caso, como para todas las pólizas generales como son la de Responsabilidad Civil, la de accidentes, o las de maquinaria y sobre todo tener una visión global de todos los seguros de la compañía y especialmente en grupos de empresas de todas las empresas que la componen para asegurar una coherencia en los términos asegurados y gestionar mejores precios. En nuestro caso esto nos ha ayudado a tener una visión clara, a asegurarnos que tenemos cubierto aquellos aspectos que queremos y con los límites que queremos y a guardar una coherencia en todo el grupo.
