[vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width=»1/2″][vc_single_image image=»26864″ img_size=»full»][/vc_column_inner][vc_column_inner width=»1/2″][vc_column_text]El autor, Julián Gutiérrez Conde, nos propone una reflexión sobre el management disruptivo partiendo de la siguiente base: Es necesario un Management Innovador; si todo se queda anticuado ¿por qué no el Management?
El artículo completo sobre Management disruptivo consta de las siguientes partes:
- Primicias de la historia
- Los tres requerimientos clave en los negocios
- Abandonar “ticks” antiguos
- Convicciones para el Nuevo Management
- De Pirámides a Círculos concéntricos
[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_separator color=»custom» border_width=»3″ accent_color=»#dd3333″][vc_column_text]Primera parte del artículo Management Disruptivo
Primicias de la historia
Nunca antes en la historia de la humanidad hemos dispuesto de tanto nivel de inteligencia cognitiva en nuestras empresas e instituciones. Nunca antes en la historia el volumen y la densidad de los conocimientos ha sido tan extraordinario. Ni tampoco antes en la historia la profundidad y cualificación de especialistas en las más diversas materias ha sido tan extenso y variado. Disponemos de capacidades y cualificación en experimentados profesionales sorprendentes e increíbles para cualquier época anterior.
Igualmente la tecnología disponible tiene unas capacidades, sofisticación y poderío que permite simplificar operaciones complejas, reducir tiempos, costes y resolver problemas difíciles con una aparente sencillez y simplicidad de manipulación.
Tampoco antes en la historia hemos dispuesto de recursos financieros tan voluminosos como ahora. Ni de mercados tan amplios y accesibles como los que la globalización ha desarrollado. El abaratamiento de costes de producción, transportes y el volumen de las operaciones permite sustanciosos beneficios, imposibles hace poco más de una década. En un breve plazo de tiempo se puede conseguir movilizar ingentes volúmenes de capitales procedentes de inversores de todo el planeta que confían en un proyecto novedoso.
Por otro lado, las grandes empresas y corporaciones alcanzan niveles Mega tanto en poderío conocimiento y recursos como en gigantismo.
También por primera vez en la historia las empresas e instituciones precisan desplegar unos niveles de creatividad que convertir en innovación como nunca antes sospecharon. La velocidad y dinámica de adaptación se han convertido en un factor crítico y ese poderío que se demostraba en su gigantismo, se ha transformado en riesgo. La prepotencia y el acomodamiento, convertidos en ombligo-esclerosis son su principal enemigo. Esta vez al asedio procedente del exterior se le une un inesperado factor interno que les sitúa entre dos fuegos cruzados. El peso excesivo y la tendencia al inmovilismo les tiene nerviosos y sabedores de que hay un precipicio colosal en su trayectoria y rumbo. O maniobran con inteligencia o bien por error o por dejadez su caída puede ser inevitable.
La receta es conseguir transformarse en unidades dinámicas e innovadoras, pero ¿cómo conseguir tan compleja reconversión? Ese es uno de los problemas más sofisticados, novedosos y complejos a los que el management se ha tenido que enfrentar jamás. ¡También eso es nuevo en la historia! Hasta ahora se han sabido resolver problemas de generación de productos, de comprensión de mercados y de estructuras de costes y mercados pero existía tiempo disponible. Sin embargo ¿cómo acometer el problema de la adaptación a los nuevos requerimientos con la mayor inmediatez? ¿Cómo construir sofisticados e innovadores proyectos dejándolos fuera del circuito tradicional de burocracia y exceso de peso? ¿ Y cómo hacerlo con un management educado e imbuido de un modelo tradicional de gestión cuyas mentes piensan en términos de jerarquía y poder?
Las primeras medidas correctoras puestas en marcha provienen precisamente de ese management tradicional y han operado en campos tales como la acción sobre proveedores, la reducción de costes y gastos, el estrechamiento de plantillas y la reducción de privilegios, por la parte de adelgazamiento. Por parte de la expansión y el crecimiento han actuado sobre la elevación de los niveles de presión y exigencia sobre las personas, la elevación de objetivos e igualmente sobre los márgenes de incentivación. Pero siguen viendo que el problema persiste y que aunque se han resuelto a trancas y barrancas las exigencias de beneficio anual para evitar la fuga de inversores, el riesgo no sólo no ha desaparecido sino que aumenta.
El nerviosismo y el despiste se han apoderado del management y la mejor demostración es ver cómo en pocos meses se inician y mueren proyectos sin dejarlos siquiera madurar, o como se adoptan decisiones en un sentido y el contrario a la vez o en un breve periodo de tiempo.
Y es que ante un mundo nuevo no se puede operar con mentes viejas. Las recetas clásicas no resultan operativas. Ni existen experiencias ni están escritas en los manuales las recetas. Los nuevos referentes de éxito son mentes abiertas y nuevas; con una perspectiva diferente. Y ninguno ha podido desarrollarse en el interior orgánico de una gran corporación. Todos han empezado de cero sus proyectos rupturistas. Han avanzado en poco tiempo y han sabido entender los mensajes subliminales que emiten las nuevas aspiraciones de los nuevos clientes en los nuevos mercados. Sus modelos de gestión interna son diferentes no por maquillajes de marketing sino porque sus convicciones son diferentes. Son las convicciones las que generan ideas y nuevos modelos.
El nerviosismo y el despiste se han apoderado del management y la mejor demostración es ver cómo en pocos meses se inician y mueren proyectos sin dejarlos siquiera madurar, o como se adoptan decisiones en un sentido y el contrario a la vez o en un breve periodo de tiempo.
Y es que ante un mundo nuevo no se puede operar con mentes viejas. Las recetas clásicas no resultan operativas. Ni existen experiencias ni están escritas en los manuales las recetas. Los nuevos referentes de éxito son mentes abiertas y nuevas; con una perspectiva diferente. Y ninguno ha podido desarrollarse en el interior orgánico de una gran corporación. Todos han empezado de cero sus proyectos rupturistas. Han avanzado en poco tiempo y han sabido entender los mensajes subliminales que emiten las nuevas aspiraciones de los nuevos clientes en los nuevos mercados. Sus modelos de gestión interna son diferentes no por maquillajes de marketing sino porque sus convicciones son diferentes. Son las convicciones las que generan ideas y nuevos modelos…[/vc_column_text][vc_separator color=»custom» accent_color=»#dd3333″][vc_row_inner][vc_column_inner width=»1/2″][vc_single_image image=»29391″ img_size=»full»][/vc_column_inner][vc_column_inner width=»1/2″][vc_column_text]Debido a la longitud del artículo lo hemos convertido en un interesante White Paper que puedes leer on line o descargarte en pdf. Para ello sólo tienes que formar parte de nuestra lista de suscriptores y podrás acceder al documento completo, que consiste en 20 páginas en las que el autor desarrolla el siguiente sumario sobre Management disruptivo:
- Primicias de la historia
- Los tres requerimientos clave en los negocios
- Abandonar “ticks” antiguos
- Convicciones para el Nuevo Management
- De Pirámides a Círculos concéntricos
[/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text][optin-cat id=29353][/vc_column_text][vc_separator color=»custom» accent_color=»#dd3333″][vc_column_text]
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