[vc_row][vc_column][ad id=»31675″][vc_separator color=»custom» border_width=»2″ accent_color=»#dd3333″][vc_column_text]El pasado 30 de enero la Asociación Española de Directivos – AED – organizó un interesante debate sobre la transformación digital de las empresas.
El Consejero Delegado de Community of Insurance participó en dicho acto.[/vc_column_text][vc_separator color=»custom» border_width=»2″ accent_color=»#dd3333″][vc_column_text]
La transformación digital (TD) está provocando que el mundo se mueva muy deprisa, mientras que las empresas no lo hacen al mismo ritmo, sitúa Gemma Fernández- Nespral, HR & General Affairs Director en Nissan y moderadora de la jornada. “Esta transformación va de personas, pero ¿cómo llevamos a cabo este cambio de mentalidad? ¿Cuáles son las claves, los aprendizajes y los consejos?”, pregunta a los ponentes.
Pedro Rojas, CEO de The Plan Company, adelanta que lo primero que hay que tener en cuenta cuando hablamos de TD es de “cómo” lo hacemos, no “qué” hacemos y subraya que “los principales elementos que frenan la digitalización son: la falta de tiempo, de presupuesto, la falta de cultura digital y el propio staff directivo de la empresa por su desconocimiento del tema o miedo a abordarlo con decisión.
Luis Badrinas, CEO & Partner at Community of Insurance y ex CEO at Zurich Vida, asegura que en las grandes compañías es más difícil llevar a cabo un proceso de estas características por la mentalidad de las personas. Introduce tres puntos clave:
- Una visión clara, saber qué hacer
- Establecer una hoja de ruta y
- Movilizar a la gente. El líder debe saber innovar con la tecnología y ser capaz de inspirar a los demás para que innoven también con ella. El factor más importante a la hora de innovar o lanzar un proceso de innovación y creatividad en una organización son las personas. La innovación empieza y termina por las personas y también la acción.
«El sector asegurador, ejemplifica Badrinas, es una industria muy tradicional y con bases muy sólidas que, aunque pueda parecer que se resiste al cambio, es un sector que ha ido innovando constantemente».
Todos los ponentes están de acuerdo en que lo fundamental es que toda la organización, desde el primer ejecutivo hasta el último colaborador, entienda que la TD no es una opción, sino que es “la” única opción de supervivencia.
Miquel Martí, CEO de Barcelona Tech City, complementa la visión de Badrinas en cuanto a las palancas de cambio: “Lo principal es que la organización quiera y esto va de arriba a abajo, sin un objetivo ni un liderazgo claro no hay nada que hacer”.
Ecosistemas al margen
Martí se sumerge en el “cómo” comentado al principio y destaca la importancia de tener un buen ecosistema que propicie la innovación y el cambio, especialmente en las grandes compañías. “Las organizaciones de más éxito en TD son ambidiestras: trabajan en su negocio actual, en el core, donde manda la cuenta de resultados. Y para el pensar en el futuro cuentan con espacios físicos apartados de la compañía que destinan a innovaciones más disruptivas donde se trabaja de manera totalmente distinta”, como SEAT, Gas Natural Fenosa (en cuyo espacio del Pier01, bautizado como InnovaHub, tiene esta jornada de #DesarrolloDirectivo de AED) o Banco Sabadell.
Las dos últimas, por ejemplo, “escanean permanentemente tecnologías y tendencias que pueden afectar a su negocio principal, que huelen a su core, y las van testando hasta que las pueden implementar”.
Pregunta obligada: ¿qué personas de la organización se destinan a estas iniciativas? ¿Cómo se identifican a los “champions internos”?
- Son colaboradores que reúnen la confianza y la credibilidad del top management
- Son expertos en el negocio de la compañía y, en paralelo, tienen la capacidad de entender lo que está ocurriendo en el entorno.
- Pueden desarrollar estas funciones dentro de la estructura tradicional o en muchos casos en células organizativa y espacios de innovación con mayor independencia de la organización principal
“Este tipo de espacios es como una sala de baile donde la vieja organización baila con la nueva, ya que en su espacio tradicional no se podría innovar así”, resume Martí, quien añade un elemento clave para el nuevo paradigma: la colaboración y la cooperación, tanto interna como externa.
“Cuando se detecta que hay organizaciones externas a la compañía que tienen algo que aportar, no hay reparos en trabajar juntos y compartir aprendizajes”, y en testar bajo el concepto de prueba y error.
Para llevar a cabo esta innovación más disruptiva, lo importante es hacer las cosas de manera distinta. Este es, justamente, uno de los grandes activos que tienen las start up. Lo consiguen porque, primero, son más flexibles y empiezan sin histórico ni legado, segundo, gracias a su “alegalidad”, ya que no tienen grandes departamentos de compliance, como ocurre en las grandes corporaciones.
Y para hacer las cosas de manera distinta y que dicha actividad no sea percibida como un “lastre” a la rentabilidad, es muy importante también sacar este tipo de actividades de cualquier centro de coste, para evitar reticencias internas, destaca Martí “Si una gran corporación destina entre el 7% y el 20% de sus ingresos a I+D, si se pierde el 1% tampoco pasa nada”.
Información y formación
La necesidad de información y de formación es otro de los ejes que genera consenso. “Para que la tecnología ayude, hace falta conocerla, hay que estudiar”, dice Luis Badrinas. “Hay que leer, saber qué está pasando y las tendencias. Conceptos como protech, insurtech o blockchain hoy todos los directivos deberían conocerlos”, asevera Martí.
El CEO del Barcelona Tech City opina que para afrontar con éxito un proceso de TD debe deben producirse como mínimo dos cosas:
- Voluntad del top management para formarse y
- Medir cuál es la madurez de la organización para ver si puede hacer este cambio o no. “Si no sirve ni con formación interna, quizás deben buscarse otras soluciones”.
En este sentido, Pedro Rojas señala la conveniencia de llevar a cabo una formación separada entre los altos directivos, los mandos intermedios y el resto de colaboradores.
“Los directivos top no quieren formarse con sus colaboradores para no mostrar sus carencias; al lado opuesto, determinados colaboradores ponen pegas a una formación digital porque lo consideran como algo “extra” a su descripción del puesto.
“Hoy –prosigue Rojas- el éxito de una empresa depende primero del advocacy marketing (cualquier acto que genera la recomendación de un consumidor sobre una empresa, marca, servicio o producto), que luego se transforma en employer branding (la marca de una empresa como empleador, la imagen que tiene una compañía no sólo hacia sus clientes sino también hacia sus propios empleados y sobre todo, hacia sus posibles candidatos)”.
En esta línea, el CEO de The Plan Company propone que en un proceso de TD el directivo debe ejercer un rol de “traductor. Explicar bien a toda la organización que gracias a la TD se ganará en eficiencia, productividad, ahorros, bienestar y se llegará mucho mejor al cliente”, otra de los temas clave del nuevo paradigma.
¡Es el cliente, estúpido!
La tecnología es una commodity, lo más importante es acercarse a los clientes. No hay que pensar en el producto que tienes como compañía, sino en el cliente.
“Y el cliente quiere cosas únicas, la personalización de los productos y de servicios».
Pedro Rojas apostilla: “la transformación digital no es para las empresas, sino para las personas (esto es, para el cliente), por lo que hay que llevarla a cabo guste o no guste”
Como conclusión, resume David Reyero, coordinador de la Comisión de Gestión de Personas de la AED en Cataluña y HR Business Partner & Strategic Projects at Sanofi Iberia, queda claro que a pesar de lo mucho que se ha escrito ya sobre TD hay que seguir poniendo foco en entender sus claves ya que sigue existiendo confusión sobre cómo abordarla y pocos casos de éxito en su implantación.
La TD que es un asunto multifactorial, que debe abordarse con urgencia si no está todavía en la agenda estratégica y que impacta en múltiples elementos críticos.
El modelo de negocio, los procesos críticos de la cadena de valor, el liderazgo o la cultura organizativa se ven impactados y deben afrontarse con dos visiones complementarias: top- down y bottom up para crear una fuerte energía de cambio sostenida en la empresa.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
