Escribe: Iñaki Calvo
Este es el inicio de todo el proceso de la Dirección por Objetivos y su finalidad es fijar los objetivos para cada colaborador durante el periodo considerado, que, como ya hemos dicho anteriormente, suele ser un año al coincidir con el ejercicio económico. Es aconsejable celebrarla al comienzo de la anualidad sobre la que se van a fijar los objetivos.
Esta entrevista debe prepararse por el directivo a conciencia y con la antelación suficiente, estimando lo que el colaborador individualmente considerado debe aportar a la Organización. La referencia básica como punto de partida serán los resultados alcanzados en la anualidad que ya se ha terminado. Deben, a su vez, ser considerados los planes de acción de las distintas áreas de la empresa. Y por último, tener previstas posibles diferencias de criterio en cuanto a los términos económicos objetivables, los medios puestos a disposición del logro y la delegación prevista para facilitar la tarea.
Como ejemplo de lo anterior, el Director Territorial de una Aseguradora respecto a la reunión de planificación con uno de sus directores de sucursal, partiendo de los datos de cierre del año precedente de dicha sucursal, debe tener establecido un guión que se someterá a negociación, en el que estarán contempladas las primas por ramo previstas, los medios comerciales que pondrá a disposición de la sucursal ( premios, incentivos, descuentos comerciales, etc.), así como el nivel de delegación personal que va a depositar en manos del director de sucursal para hacer un uso correcto de los medios a utilizar.
La entrevista debe pasar por una serie de fases predeterminadas, a saber:
– Cuantificar los objetivos individuales (ej. primas por ramo, siniestralidad, nº de agentes asignados, etc.), partiendo de los resultados y acuerdos del año anterior.
– Los objetivos no deben superar el nº de seis, pero sí es necesario definir su grado de ponderación en términos porcentuales (ej. Las primas de Autos, tienen un peso del 30% sobre el total de los objetivos)
– Hay que fijar el nivel crítico, por debajo del cual el objetivo no se considera alcanzado (ej. Las primas de Autos deben ser 100, si se consiguen 97 el objetivo se considera cumplido, pero por debajo de 97 se considera incumplido)
– Cada objetivo debe tener su trazabilidad temporal, a efectos de poder establecer un seguimiento adecuado (ej. Las primas de Autos deben ser 40 al término del primer cuatrimestre)
Una vez acordados conjuntamente esta serie de puntos, hay que seguir avanzando en:
– Negociar sobre los recursos que el directivo va a poner en manos del colaborador para el logro de los objetivos (ej. Presupuesto de descuentos comerciales, premios, etc.)
– Pactar el grado de delegación con que el colaborador va a contar para poder tomar sus propias decisiones sin contar con la autorización previa de su jefe.
– Fijar el nº de reuniones de seguimiento que se van a tener a lo largo de la anualidad para, basándonos en la trazabilidad, analizar las desviaciones.
– Exponer los planes de acción estratégicos, para que el colaborador pueda confeccionar su propio plan de acción individual, que se incluirá en el plan de acción del departamento o sección.
Ni que decir tiene que el directivo debe presentar ante el colaborador la idea de que se enfrenta a un nuevo reto profesional y sobre todo lograr el compromiso personal de éste con sus propios objetivos.
