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Sabin Azua. Socio Director de B+I Strategy.
Hace unos días tuve la oportunidad de asistir a la conferencia anual de la Strategic Management Society que se celebró en Berlín bajo el título “Estrategias que mueven el Mundo”. Es un privilegio participar en este evento anual en el que se reúnen los principales académicos de las escuelas de negocio del planeta, con la participación limitada de consultores y profesionales de las empresas, para debatir sobre las investigaciones en las que se encuentran inmersos, buscando enriquecer el pensamiento estratégico y, por ende, mejorar la competitividad de las empresas.
A lo largo de los casi 30 años que llevó acudiendo de forma más o menos continua – me inicié en la que tuvo lugar en Amsterdam en 1988 – he podido asistir al nacimiento de nuevos enfoques o teorías estratégicas que han alimentado la innovación en las consultoras en que he desempeñado mi trabajo.
[Tweet «7 rasgos estratégicos de la empresa «]
Temas como la “Competitividad de las Naciones” de Michael Porter, las “Core Competences” definidas por CK Prahalad y Gary Hamel, las “Organizaciones Inteligentes y la Quinta Disciplina” de Peter Senge, la “Innovación Disruptiva” de Clayton Christensen, el “Modelo Delta” de Arnold Hax, el “Capital Intelectual” de Göran Roos, etc., fueron debatidos en este foro mucho antes de ser publicadas y puestas a disposición del gran público.
Este año acudí al evento con la misma mirada de siempre: encontrar algún faro como los anteriores que diera sentido de dirección a la creciente complejidad que vivimos en el entorno empresarial, fruto de la profunda crisis económica que aún nos lastra, la volatilidad de muchos mercados, la emergencia de nuevos actores relevantes, la búsqueda de nuevos modelos de negocio, la batalla contra la desigualdad, los cambios en comportamientos en los clientes, la influencia de la industria 4.0, etc.
A pesar de regresar sin un elemento o enfoque totalmente rompedor, me traigo la referencia de líneas de trabajo abiertas que resultan muy interesantes para abordar los marcos de diseño estratégico de las organizaciones. Comparto la opinión de Ralph Amit, uno de los profesores de referencia en el campo de las estrategias basadas en recursos, que aboga por la permanente interacción entre los cambios que se dan en la sociedad (cada vez más influyentes por la globalización de las actividades empresariales) y la adaptabilidad de la identidad de la organización para generar nuevos modelos de negocio más innovadores.
[box type=»custom» bg=»#1a9b41″ color=»#fefefe» border=»#» radius=»0″]«Ha quedado de manifiesto que la exploración sistemática del futuro (frase de Danny el Rojo en el Mayo del 68 francés), el cuestionamiento irreverente del orden establecido (que propugnaba Steve Jobs en sus inicios) y, la búsqueda de proyectos sólidos sostenibles, son tres elementos de las fórmulas del éxito empresarial resultantes del debate».[/box]
Aunque sintetizar conlleva un enorme riesgo, me atrevo a compartir algunos de los rasgos del pensamiento estratégico dibujado en las sesiones de trabajo que pueden generar una reflexión en muchas de las empresas de nuestro entorno
- La definición estratégica de cada empresa es única: es en esta especificidad individual donde conviene profundizar. Menos teoría generalista, glamurosa, menos repetición de estrategias de la competencia, y más fortalecimiento de la cultura y proyecto empresarial propio.
- Nuevos modelos de negocio disruptivos que aprovechen la digitalización para acercarse a necesidades no satisfechas de los clientes, mejorar las operaciones internas y de colaboración con otros agentes. Muchas de estas innovaciones disruptivas vienen de cambiar la lógica del paradigma: transitar desde “la estrategia es desarrollada en base al proceso de asignación de recursos” hasta la visión centrada en la lógica de un nuevo modelo de negocio que rompa estas reglas.
- Favorecer la continua interacción de la empresa con los clientes que trasladan sus expectativas y necesidades directamente a la empresa, que participan en la creación del servicio, que evalúan a la empresa constantemente, etc. La personalización de la oferta y la generación de espacios de complicidad con los clientes se convierten en críticos.
- Incorporar la digitalización y las tecnologías convergentes a las empresas industriales para reducir la extensión de la cadena de valor, favorecer la innovación y la puesta en marcha de estrategias centradas en la aportación de valor a los clientes.
- Desarrollar organizaciones que vinculen a sus trabajadores mediante el acceso a fórmulas de propiedad, de compartir el riesgo y los resultados, que proporcionen espacios de desarrollo personal y profesional. La lucha por el talento va a ser esencial para ser competitivo a nivel global.
- Promover iniciativas para desarrollar el compromiso intergeneracional de todas las personas de la organización. Lo explicaba bien Joe Kaeser, CEO de Siemens: “nuestro objetivo es que las próximas generaciones tengan un mejor lugar para trabajar”.
- Generar modelos que midan la actuación de la empresa más allá de los criterios económico-financieros, vinculándolos con su aportación a la sociedad y al desarrollo del ecosistema empresarial en el que desarrollan sus actividades de negocio.
- Desarrollar proyectos empresariales que integren la generación de valor para la sociedad, el reparto de rentas, la gobernanza y la colaboración con organizaciones no gubernamentales, en su estrategia y praxis empresarial. Algunos académicos lo consideran imprescindible para luchar contras las desigualdades sociales (huyendo de los esquemas tradicionales de RSC), mientras que otros lo aceptan como mal menor para legitimar la actuación empresarial a ojos de la sociedad.
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