Escribe: Jaime Carvajal López – Chicheri
Too late?
“El fracaso se define en dos palabras: Demasiado Tarde” (General MaCarthur).
Quiero agradecer al Blog de Carlos Biurrun la oportunidad que me brinda para exponer en la nueva sección “casos de éxito” mi experiencia aplicada al proyecto que lidero.
Para encuadrar mi explicación debo retrotraerme al año de mi nacimiento para después proyectarme al 31 de diciembre de 2015, año en el que preveo que Grupo Mayo llegue a su máximo nivel de competencia, a la finalización de su tercer plan estratégico.
Empecemos.
Me considero una segunda generación. Fue en el año 70, al poco de nacer yo, cuando, Blanca López-Chicheri, mi madre, comenzó su andadura en el mundo del seguro de la mano de la compañía American Life (hoy ALICO). Referente sectorial en el ramo de vida, llegó a crear, en un momento en el que la mujer no gozaba de los privilegios actuales, una red de 300 señoras, amas de casa y liberadas, que vendían seguros de vida para la compañía AGF (hoy Allianz). La organización aún existe. Desde entonces guardo sus premios y algunos recuerdos de sus andaduras, pero sobre todo su experiencia, que años más tarde fue la semilla de mi vocación.
Comencé en 1990 a vender seguros de vida y jubilación en Royal Life España, donde atesoré la experiencia necesaria para poder emprender, tres años más tarde, un negocio de mediación tradicional. Desde el 93 hasta el 98, año en el que mi madre falleció, aprendí con corrección las buenas prácticas y la vocación de servicio al cliente.
Desde esa fecha hasta 2003 empecé a desarrollar mis propias teorías de globalización que se plasmaron en diferentes proyectos asociativos. Mi incorporación a la asociación Eurocosegur en 1999 y mi desarrollo dentro de Fecor, un año más tarde, en los que ejercí labores de presidencia, fueron claves para mi conocimiento del sector desde la visión de la “globalización por vertebración asociativa”.
La incorporación de mi cartera para su gestión en un grupo catalán en 2004 me dio la experiencia necesaria en “integraciones”. En 2006, cuando me asocié a Grupo Mayo, tuve la oportunidad de aplicar la empírica a la práctica, desarrollando un Plan de Negocio en materia integración y administración de carteras, y de llevarlo a cabo hasta nuestros días.
El origen de GRUPO MAYO: Una correduría de todos, una clave común.
Grupo Mayo nació en 1994 como “asociación de corredores”. En 1999 se creó la “Sociedad Anónima” para la creación de una sociedad de correduría de “clave única” en la que en 2001 se volcarían una gran parte de las carteras asociadas. En 2003, como presidente de Fecor, tuve la suerte de conocer el proyecto de grupo en su transformación a “Sociedad Limitada”, y aunque mi trayectoria derivó temporalmente por otros derroteros, nunca perdí de vista ese primer modelo de concentración, que me llamó la atención por su coherencia mercantil, y al que me incorporaría tres años más tarde.
En 2006 Grupo Mayo contaba con 8 oficinas en Madrid. El modelo estaba aún en pañales pero apuntaba maneras. La centralización de procesos economizaba la gestión a la vez que se mantenían las Direcciones Técnicas descentralizada en las oficinas.
Desde entonces hasta la fecha Grupo Mayo ha crecido exponencialmente. En permanente evolución, el grupo cuenta en la actualidad con 45 puntos de venta repartidos en cuatro territoriales: Madrid, Levante, Andalucía Oriental y Andalucia Occidental, tres subcentrales, y representación a través de 7 delegaciones donde se centralizan y descentralizan procesos simultaneamente.
Proyecto, Plan, Programa y Proceso. De lo general a lo particular.
Me enseñaron a desconfiar de las cuatro “pes”: (Proyecto, Plan, Programa y Proceso). No obstante, más por convencimiento que por rebeldía, sigo utilizándolas en el diseño de estrategias.
El Proyecto GRUPO MAYO
De hecho sigo refiriéndome a Grupo Mayo como “El Proyecto”: un modelo maduro en permanente cambio, que en palabras de Tomás Fernandez, presidente del grupo, “siempre será un proyecto inacabado”
Podríamos definir a Grupo Mayo de muchas formas, pero el que mejor se adapta a su “saber hacer” es “Correduría de mediadores” o “Modelo de Integración de Carteras”
Los tres ejes en lo que se sujeta el modelo de negocio son:
- El “build up” de carteras como visión.
- El cliente final como misión.
- La dicotomía en el “Core Bussines” o cliente.
Si en algo hemos acertado, una vez definidas “la misión y la visión del negocio”, es en el tratamiento diferenciado del cliente o “Core Bussines”: El cliente “final” o “consumidor” (“Core 1”) mantiene el crecimiento aritmético y estabilidad del negocio; mientras el cliente “mediador” u “oficina integrada” (“Core 2”) aporta un crecimiento exponencial y anticíclico, mediante la acumulación de carteras o “build up”. La combinación de ambos negocios aporta al grupo un crecimiento sostenible y rentable, en el que los años malos en uno de los “Core” se compensa y yuxtapone con el otro “Core”; o lo que es lo mismo: cuando las carteras caen, la concentración se agudiza.
Ambos tipos de clientes deben de ser mimados para evitar que una caída de cartera significativa, o una salida de un mediador a vencimiento del contrato, afecten al presupuesto, y por ello, diseñamos minuciosamente las distintas estrategias B2C para el consumidor (Core1) y B2B para el mediador (Core 2), separando las Direcciones de Negocio para optimizar los resultados.
¿Por qué tener un Plan Estratégico?
Los Planes Estratégicos son los “raíles” de las empresas. Sin ellos, no podemos establecer los puntos de partida, fijar un rumbo, emprender acciones o evaluar los resultados.
La Sucesiones de Planes Estratégicos garantizan una continuidad.
Grupo Mayo, como es conocido hoy en día, es el resultado de la suma concatenada de Planes Estratégicos trianuales, a la que se han incorporado Programas, temporales o definitivos, que funcionan a modo de “estabilizadores de los negocios” corrigiendo el rumbo.
Los Planes Estratégicos 2006-2008; -2009-2011 y 2013-2015 con un paréntesis necesario en 2012 para la reflexión, han sido claves para el lanzamiento, la proyección y la consolidación, respectivamente, de Grupo Mayo.
Si no se mejoran, los “planes” o “ejes principales” que conformarán la columna vertebral del Plan de Estratégico de la empresa, no se puede maximizar el resultado. Los “Programas de Mejora” que interrelaciona los ejes son la solución.
(foto real del diseño inicial del Plan Estratégico 2013-2015 de Grupo Mayo)
“PROGRAMAS Y PROCESOS”. La identificación de los “ejes principales” y la implantación de “programas” interrelacionados por “mapas de procesos”, concretizarán lo abstracto.
En Grupo Mayo hemos ido mejorado nuestros ejes fundamentales del Plan Estratégico mediante Programas concretos de actuación adaptados a nuestra particular casuística.
El Plan Comercial de cada año establece los objetivos cuantitativos y las acciones a desarrollar en cada uno de los territorios, que dependen de la madurez adquirida por el asentamiento a lo largo del tiempo, la interrelación con un Programa de Retención y Fidelización que contrarreste la actual volatilidad de las carteras, es común a todas las territoriales ya que tiene que ver más con
la situación sectorial que con la velocidad de expansión.
A modo de ejemplo, aunque en las territoriales de Madrid, Levante y Andalucía Oriental tengan diferentes momentos derivados de antigüedad de implantación del modelo de negocio, y requiere de acciones comerciales y de marketing distintas (de pull, o de push, por ejemplo), la implantación de nuestro Programa de Retención y Fidelización “reacción 00,360” es idéntico en las tres subcentrales.
En el Plan de Expansión (que podríamos asemejar al Plan Comercial del Core 2), la incorporación de nuevos productos que ofrecen soluciones a la continua evolución del sector, ofreciendo alternativas a la formula de integración, era decisiva para conseguir una ventaja competitiva, Programa de gestión “Multicif” para la gestión de carteras sin integración. El Programa de Internacionalización que incorporamos a principios de 2013, y que tiene como objetivo el acompañamiento del cliente que expatrían su patrimonio ha sido una de las claves del proyecto. Además la incorporación de RRHH potentes con conocimientos en build-up de carteras, será pieza clave en nuestra apuesta de expansión para 2014.
El Plan Tecnológico es nuestro eje central y va acompañado de un Programa de Gestión informática Multicif para el Core 2 un programa de gestión de Cliente Multicanal para el Core 1, pero además, se complementa con tres multitarificadores que proporcionan a la oficina una inmediatez en su análisis objetivo.
Si queremos diversificar la oferta para mejorar el mix de ramos potenciando el negocio de “empresas”, deberemos de implementar en Plan Técnico con un Programa Complementario de “Gerencia de Riesgos en materia de Seguros” y con RRHH adecuados. Grupo Mayo ha reforzado el departamento con expertos en colocación en grandes cuentas y desarrollo de productos de nicho para lograr una diferenciación por especialización.
Pero por encima de todo, el Plan de Calidad, soportado por la norma Iso 9001/2008, garantiza la solvencia de los procedimientos internos para las oficinas a la vez que garantizan el buen servicio al cliente final
Estos son algunos de los ejemplos que actualmente funcionan con éxito en el Grupo Mayo, pero como conclusión podemos decir si a un Plan Comercial no se le aplica un Programa de Retención de clientes, a un Plan Técnico un Programa de Colocacion específico, o al de Expansión uno de Externalizacion, y a cada uno de ellos se añade un “Mapa de Procesos de interrelación” cuyo eje central sea la tecnología, el resultado será sustancialmente menor.
Por poner un caso práctico: Si un cliente con una fábrica de textil en España decide abaratar sus costes manufacturando en un país latinoamericano, deberemos de estar preparados para retenerle y fidelizarle, mediante la colocación de sus riesgos a través de “corresponsales” o “acuerdos marco” con corredores locales o implantación internacional en el país de destino.
En el ejemplo tres ejes distintos como es el Plan Comercial, el Técnico y el de Expansión, se interrelacionan con un Mapa de Procesos que los entrelaza.
LA ORGANIZACIÓN. La descentralización y el organigrama.
Para que los Planes salgan bien, han de ir acompañados de cambios en las personas, los procesos y la organización. En Grupo Mayo hemos optado por la descentralización de procesos en las territoriales, ofreciendo la cercanía requerida por el mediador, lo que hemos acompañado de una organización matricial en la que los subordinados (de siniestros por ejemplo) dependen funcionalmente de la central (Dirección de Siniestros) pero jerárquicamente de la delegación donde se descentraliza el proceso (Las subcentrales o los delegados). Estos sistemas organizativos no son eficaces si no van acompañados con programas de gestión del cambio y/o coaching.
( diseño reducido del Plan Estratégico de Grupo Mayo)
EL MODELO TRADICIONAL DE INTEGRACION DE GRUPO MAYO COMO SOLUCION SECTORIAL.
La incorporación de carteras a una única clave permite al mediador la mejora sustancial de sus resultados económicos:
- La aplicación de alta tecnología y mapa de procesos unificado, descapitaliza recursos humanos a medio plazo, y la reducción de los costes administrativos a corto, impacta en el gasto de forma inmediata.
- Por otro lado, la mejora en las condiciones económicas y la mayor colocación de riesgos, se refleja en un incremento directo de los ingresos.
En definitiva: Grupo Mayo actúa como potenciador de negocio a la vez que reduce los costes de gestión.
El programa de gestión Visual Seg adaptado a nuestro modelo, permite una rápida integración.
Los Contratos de Gestión de Cartera no constituyen una transmisión patrimonial, por lo que no tiene gastos indirectos, protegen la titularidad de la cartera y previenen la salida. Pueden ser elevados a público actuando como garantía patrimonial y preservando la cartera de riesgos.
El titular de la cartera integrada en nombrado “Director Técnico de Grupo Mayo”. El número de Directores Técnicos de una correduría puede ser ilimitado, siempre que cumpla con los requisitos legales y al amparo de su nombramiento en el Consejo de Administración. Cuantos más haya, más garantía de profesionalidad se otorga al cliente.
EL SECTOR. Un mercado saturado y maduro.
La situación actual del sector roza lo caótico. Se confunden a los proveedores con los canales y a los clientes con los colaboradores. La interminable guerra “low cost” y la entrada de nuevos “players”, han terminado de estropear un panorama ya de por si complicado. Por primera vez coincide una crisis sectorial con una general. La multicanalidad avanza imparable creando nuevo tipo de cliente: “el Cliente Multicanal” donde la oferta tiene que ser inmediata y barata. Esta insoportable tensión propicia y acelera la globalización de la mediación tradicional, y la adaptación de muchos otros, que compiten por un espacio cada vez más reducido.
En este maremágnum es difícil acertar con la estrategia. De hecho me encuentro a menudo corredurías de “ramos técnicos y de empresa” afectados por la un mercado “blando”, que quiere enfocarse a al cliente particular, incluso dedicarse a la “gestión de carteras”. La elección de Planificación Estratégica depende de la organización interna de cada empresa, y depende de lo que “se puede hacer” más que de “lo que se quiere hacer”. Tan malo es no tener un Plan como elegirlo mal.
EL FUTURO. La estrategia de Grupo mayo
En Grupo Mayo, y a colación de la situación de mercado definida antedicha, y utilizando unos criterios lógicos, hemos apostado por la tecnológica aplicada a la diversificación de clientes, y que será implantada a lo largo de 2014:
- La Estrategia de DES-SEGMENTACION en el Core 1 mediante el programa de “gestión cliente multicanal”.
- La Estrategia de SEGMENTACIÓN en el Core 2 con en “El programa de gestión de cartera Multicif” sin necesidad de integración.
Con esto daremos cobertura a un segmento de mediadores con vértigo al cambio a la vez que nos adaptamos a un nuevo cliente mucho menos fiel pero no menos importante.
Además estamos preparados para atender la demanda técnica de nuestras oficinas en colocación de riesgos de empresa y a reforzar la capacidad de retención de los clientes de las carteras incorporadas.
Conclusión
No parece fácil que el mercado cambie a favor del mediador, por lo que el cambio debe de ser endogamico. El mediador debe de empezar a adaptarse a los cambios si quiere sobrevivir, y las compañías a su vez, si quieren mantener su canal tradicional, alinearse con las estrategias de la mediación.
La diferenciación por globalización, especialización,
tecnología o diversificación será la clave para muchos.
Si no cambias, te cambian. ¿Demasiado tarde?
