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Escribe: Néstor Braidot
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Un tema al que los directivos deben prestarle especial atención es el de la complementariedad, esto es, a las 
habilidades diferenciales de cada género, tanto las innatas como las adquiridas, para capitalizarlas en áreas clave de la organización.
Por ejemplo, y hablando siempre en promedio, el estilo femenino de liderazgo es más comunicativo, interpersonal y participativo que el masculino. También ha sido comprobado que la mujer tiene mayor predisposición para prestar apoyo y asesoramiento en el lugar de trabajo que el hombre.[1]
Asimismo, y como la mujer está mejor preparada para captar los sentimientos de las personas que tiene a su cargo, su cerebro la predispone a trabajar con mayor facilidad cuando lo que se requiere es, por ejemplo, un estilo afín al liderazgo transformacional, orientado a guiar, mediante la influencia, un equipo identificado con los objetivos que se han trazado.
Ahora bien, como cada grupo humano, cada empresa y cada proyecto son diferentes, se necesitan liderazgos diferentes. Y si bien el transformacional es uno de los más eficaces, dado que propicia el desarrollo de las capacidades cerebrales y el crecimiento (lo cual conlleva una alta motivación y predisposición para el cambio en los equipos de trabajo), no es aplicable a todos los casos.
A veces se necesitan líderes de tipo transaccional debido a que las condiciones así lo exigen, por ejemplo, cuando
en los incentivos para que el trabajo se haga en tiempo y forma prima el económico. Es el caso de las obras de ingeniería, como la construcción de una represa, una autopista, un estadio o una central nuclear: los operarios deben hacer las tareas que se les indiquen hasta que culmine la relación laboral (que normalmente abarca el período que dura el proyecto).
Cuando cito este ejemplo y pregunto a los participantes de mis seminarios qué “género” es el más adecuado para estos casos, la mayoría responde que el masculino. En una primera aproximación, este razonamiento resulta lógico, ya que en las megaconstrucciones la fuerza física del hombre es un factor necesario y, dada la composición de los equipos en cuanto a perfiles, muchos consideran que son más eficaces los jefes que las jefas.
Sin embargo, se llevan una gran sorpresa al leer los resultados de las últimas investigaciones. Siempre hablando “en promedio” (insisto), la mujer tiende a motivar a sus equipos con incentivos positivos, que son los que activan el sistema de recompensas del cerebro, mientras que los hombres ofrecen incentivos de tipo negativo, como sanciones ante determinados tipos de incumplimiento.[2]
Al dialogar sobre este tema con los integrantes de mi equipo, una de las participantes me aporta un interesante ejemplo: durante la construcción de una central nuclear en la que ella integró un equipo de trabajo, fue una ingeniera quien logró detener una huelga de soldadores que parecía imparable, poniendo en evidencia las habilidades femeninas para monitorear las emociones de un plantel enojado y resolver eficazmente un problema.
En cuanto al liderazgo transformacional, que es uno de los más efectivos en materia de motivación y eficiencia, varias investigaciones dan cuenta de que los hombres no lo aceptan con la misma facilidad que las mujeres[3]. Esto posiblemente tenga su correlato en que las neuronas masculinas están más habituadas a organizar sistemas y procedimientos, mientras que las femeninas se han especializado en comprender las emociones de los demás y responder con empatía ante ellas.
Lo relevante, y esto es lo que deben aprender los directivos, es capitalizar las diferencias, implementando programas de neurocapacitación que permitan a ambos sexos conocer cómo funciona su cerebro, cuáles son sus particularidades, cómo pueden potenciar sus fortalezas y qué deben hacer para desarrollar las habilidades en las que se encuentran en desventaja.
Todo esto en un ámbito que no sea un caldo de cultivo para el desarrollo de competencia, sino de complementariedad entre sexos. Precisamente, los nuevos paradigmas basados en el desarrollo del neuroliderazgo promueven la integración de las visiones masculinas y femeninas como factor de crecimiento, y los resultados son extraordinarios.
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[1] Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. (2007). Leadership style matters: The small, but important, style differences between male and female leaders. In D. Bilmoria & S. K. Piderit (Eds.), Handbook on women in business and management (pp. 279-303). Northampton, MA: Edward Elgar e investigaciones propias en el Brain Decision Braidot Centre.
[2] Eagly Alice H. Women as leaders: Leadership Style Versus Leaders’ Values and Attitudes. Harvard Business School, Boston, 2013, e investigaciones propias.
[3] Ayman Roya et all, Is Transformational Leadership Always Perceived as Effective? Male Subordinates’ Devaluation of Female Transformational Leaders. Journal of Applied Social Psychology. Volume 39, April 2009.
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