Escribe: Iñaki Calvo
Voy a tratar de relatar en una serie de capítulos el objeto y razón de esta magnífica herramienta de gestión empresarial llamada “Dirección por Objetivos”.
Los que como yo llevamos muchos años vinculados al mundo de la Empresa ocupando puestos directivos, en mi caso al mundo asegurador, sabemos que en cada ejercicio económico hay dos momentos cargados de magia, por el factor de incertidumbre que conllevan, el primero cuando nos comunican los objetivos para el próximo año y el segundo cuando comunicamos esos mismos objetivos a nuestros colaboradores más directos.
La forma de comunicar y fijar esos objetivos es determinante para lograr la consecución de los mismos y consecuentemente parte del éxito de nuestra gestión. Es importante que estén expresados cuantitativamente, y lo normal es que el periodo computado sea un año, coincidente con el ejercicio económico anual de la empresa.
También hay que significar que hoy en día las empresas independientemente de su tamaño y sean del sector que sean, han adoptado en su mayoría la Dirección por Objetivos, como una de sus herramientas de gestión fundamentales. En las Aseguradoras como empresas modernas que son, es una de sus columnas de apoyo más importantes. Convirtiéndose la correcta aplicación de la Dirección por Objetivos en un factor determinante de su grado de éxito actual.
Los directivos deben realizar un giro decidido en esta materia desde el concepto de realización de tareas hacia la participación activa de todos los colaboradores en la planificación, descripción y desarrollo de los objetivos individuales, de los cuales éstos deben hacerse responsables, deben hacerlos suyos e involucrarse en su consecución final. ¿Cómo lograrlo?
Desde el plano personal el directivo debe añadir a su figura de manager (planificar, organizar y controlar) la visión del líder (involucrar y motivar). Y desde el plano conceptual debe adoptar y trasladar cambios como el “hacer” por el “lograr”, la “eficacia” por la “eficiencia” y, “hacer las cosas bien” por “hacer las cosas que hay que hacer”.
El directivo debe reunirse de forma procedimental con cada uno de sus colaboradores y negociar individualmente los objetivos a conseguir, estableciendo un proceso de escucha activa y comunicación bidireccional en el cual cada parte expone sus opiniones basadas en el conocimiento del entorno en que desarrolla habitualmente sus competencias y habilidades, para finalmente consensuar los objetivos individuales del colaborador, no sin antes haber fijado las herramientas que el directivo pone a su disposición para ayudar a logar el resultado esperado. Aquí es fácil imaginar al Director Comercial de una Compañía de Seguros negociando individualmente con sus más directos colaboradores (Directores Territoriales) cuál debe ser su aportación a los resultados de la Compañía en función de su tamaño y del entorno en que se mueve y las herramientas que pone a su disposición (descuentos comerciales, incentivos comerciales, premios, etc.)
De esta manera y una vez cerrada esta negociación personal, el Director Territorial hará lo mismo con sus propios colaboradores directos (directores de sucursal, etc.) y estos a su vez imbuidos de la misma filosofía y forma de hacer lo trasladarán a los suyos y así llegar hasta la red de agentes.
Si este proceso de hace adecuadamente se obtendrán una serie de efectos positivos que ayudarán a que el mismo se desarrolle armónicamente, a saber:
– Motiva e involucra a las personas con los Objetivos Generales.
– Refuerza los valores de la empresa.
– Establece un marco objetivo para medir a todos por los mismos criterios.
– Favorece la comunicación bidireccional y la toma de decisiones.
– Los Planes de Acción tienen un sentido real y práctico.
Por el contrario, si el proceso se hace incorrectamente, los efectos que se consiguen son poco deseables, como:
– Si los objetivos no se negocian sino que se imponen, se convierten en una herramienta de presión, sin la participación necesaria de todos.
– Se convierte en un mero procedimiento rutinario.
– Los objetivos de cada departamento no se integran con el resto, y esto conlleva un serio de peligro de impedir el logro del resultado esperado.
Todos los actos que hay que realizar deben tener su momento en el proceso, de lo contrario caeremos en la incongruencia y por ende en la ineficacia. Aún hay empresas en las que se exige a la red comercial que elabore planes de acción para la siguiente anualidad, sin conocer las acciones estratégicas que va a llevar a cabo la compañía o tan grave como eso sin haber, no ya negociado, sino comunicado los objetivos cuantitativos para el siguiente periodo. ¿A alguien se le ocurre para qué sirven unos planes de acción, que no están adscritos a un objetivo concreto? Pues se convierten en una mera declaración de intenciones con poco valor práctico.
Aún hoy hay directivos que utilizan una práctica de la que hay que huir y es que tienen la creencia que si a los objetivos de su área o departamento cuando los traslada a sus colaboradores los incrementa sustancialmente, se garantiza el cumplimento de los suyos individuales, aunque sus colaboradores no lleguen a cumplir. Esta práctica denota que no se negocian los objetivos, sino que se imponen, porque no hace que los colaboradores participen de los objetivos estratégicos de la empresa y, junto con una total ausencia de comunicación bidireccional el resultado es la desmotivación, porque al final todo se sabe.
No nos olvidemos de que para que los objetivos puedan ser cumplidos por aquellos que se han comprometido a ello, deben ser:
– Consensuados con el superior jerárquico.
– Claros y medibles.
– Integrados en otros de orden superior. Congruentes con el resto de la empresa.
– Alcanzables, pero ambiciosos. Sin esfuerzo adicional pierden sentido motivador.
– Manejables por el responsable de su cumplimiento.
– Deben tener el número adecuado, entre cuatro y seis. Si son más denota una mala descripción del puesto.
