Escribe Oscar Paz: Extraido del primer artículo de los Gifford en 1978, en el que muestran la esencia más pura de lo que es el intraemprendimiento.
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Para llegar a ser un intraemprendedor debes de saber que vas a tener que arriesgar algo valioso para tí, puede ser parte de tu tiempo personal, y/o sacrificios salariales. Estos sacrificios deben ser vistos por la empresa como una prueba de su convicción y de la implicación del intraemprendedor en el proyecto que esté llevando a cabo.
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Los posibles beneficios que tenga el proyecto que lleve a cabo el intraemprendedor deben ser repartidos de forma equilibrada y equitativa entre la Empresa y el intraemprendedor. No siempre se sabe de antemano, el beneficio, ni si va a haber beneficio, por lo que no se puede pre-negociar. Así que debe dejarse en manos de un Comité de máxima confianza, que haga un reparto lo más justo posible.
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El intraemprendedor debe tener la oportunidad de ir consiguiendo algo parecido a capital que pudiera reinvertir en futuros proyectos de su elección. Por ejemplo, digamos la Empresa obtiene un millón de euros en un nuevo producto, y lo establecido es que el intraemprendedor reciba 100.000€. De este importe, 10.000€ podrían darse como un bono en efectivo y los restantes 90.000€ serían puestos a disposición del intraemprendedor, que invertiría en el nombre corporación está en futuros proyectos innovadores de su propia elección. Si este nuevo proyecto tiene éxito una vez más, esos 90.000€ conducirán a aumentar «intra-capital» y bonificaciones y así sucesivamente. Este sistema tiene varios beneficios para la empresa:
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Motiva personal creativo para pensar de forma práctica y libera su iniciativa individual.
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Minimiza la política/burocracia y maximiza el rendimiento como criterio de ascenso.
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Se pone rápidamente una parte del presupuesto de Innovación de la Empresa en manos de empleados que han demostrado que son capaces de llevar a cabo proyectos con éxito.
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Por último, este sistema le da al intraemprendedor una razón muy fuerte para permanecer en la Empresa (dejarla supondría perder todo su intra-capital acumulado. ,
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La Empresa debe dejar trabajar al intraemprendedor con libertad e independencia, sin presionarlo aunque parezca que está gastando su “intra-capital” tontamente (siempre y cuando no lo esté gastando, descaradamente, en algún tema personal). Los intraemprendedores de éxito deberían ser casi intocables por la disciplina corporativa, permitiendo una independencia de espíritu, que precisamente este sistema de intraemprendimiento tiene como objetivo florecer.
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Para aquellos aspirantes a intraemprendedores que todavía no han llevado a cabo ningún proyecto y que, por consiguiente, todavía no han acumulado “intra-capital”, deberían de poder presentarlo a una especie de comité interno de “capital riesgo”. Defendiendo su Plan de Negocio y acordando cómo repartir los posibles beneficios con los inversores. Además este comité interno debería de ejercer como asesor incluso en aquellos proyectos que no necesiten financiación económica.
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Una vez que un cierto número de intraemprendedores haya acumulado un cierto “intra-capital” considerable, pueden unirse para conformar una especie de “capital riesgo” que apoye a otros potenciales intraemprendedores que no están consiguiendo el apoyo corporativo. De esta forma proyectos de cierta envergadura o que conllevan un cierto nivel de riesgo pueden ser financiados por estos grupos de intraemprendedores. El efecto de todas estas libertades de oportunidad sería un incremento tanto cuantitativo como cualitativo en la innovación de la Empresa, y a la vez generaría un entusiasmo palpable en la comunidad innovadora en general, que atraería incluso el talento de otras empresas.
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Si un nuevo producto o servicio desarrollado por un intraemprendedor no puede ser “vendido” a otra división/área dentro de la Empresa, se debe poder contemplar la posibilidad de que levante “intra-capital” bien sea del Comité de Capital Riesgo, o de otros grupos de intraemprededores que hayan formado su propio Capital Riesgo, para lanzarlo y comercializarlo directamente en el mercado. Esto podría generar una nueva división dentro de la Empresa (spin in) o incluso una nueva empresa (spin off)
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Una vez que el sistema de intraemprendimiento haya madurado, muchos de los servicios y productos que ahora se llevan a cabo de forma menos eficiente e inspirados en empleados corporativos serán abordados con entusiasmo por los intraemprendedor. Este torrente de energía puede causar algunos problemas con el management tradicional, que tendrán que asumir que es necesaria una nuestra estructura y política, pero como los beneficios serán mayores que las desventajas, seguro que los managers encontrarán el reto interesante.
Gráficamente podríamos resumir los anteriores 8 puntos de la siguiente forma:
Probablemente, después de leer esto, te darías con un canto en los dientes para que en tu empresa existiría un ecosistema similar, no nos extraña, este planteamiento que hace casi 40 años hacía Gifford es lo que todo intraemprendedor sueña, cuando la Empresa crea una estructura “ad hoc” para que los intraemprendedores de la empresa puedan desarrollar todo su talento en beneficio de ella. A fecha de hoy hay muy pocas empresas que estén siguiendo estas recomendaciones de Gifford
