(En 1981 pasé 15 días de mis vacaciones en la central de la Swiss Re en Zurich para preparar un trabajo sobre la responsabilidad civil drivada del transporte de materias peligrosas. También tuve tiempo para hacer turismo por las tardes y los dos fines de semana. Una persona que me ayudó y fue un auténtico coach – ahora se dice así – fue Charles Gerstch, auténtico profesional y generoso compartiendo sus conocimientos. Recuerdo que un día, estando en su despacho me dio una lección sobre la técnica de tarificación para nuevos riesgos; se trataba de cotizar de accidentes para unas personas que practicaban el deporte de riesgo de «alas delta» que entonces comenzaba a emerger. Si no tienes series estadísticas – le pregunté – ¿de dónde obtienes una prima de riesgo suficiente? Charles me enseñó unos recortes de periódico de varios países que hablaban de accidentes ocurridos en la práctica de alas delta – eran datos escasos recopilados con paciencia – y me dijo: es cierto que la serie estadistica de la que partimos es a todas luces insuficiente pero cuando surgen nuevos riesgos hay que probar con prudencia y después corregir. Si no lo hiciéramos así todavía estaríamos asegurando carros de caballos y no automóviles, aviones o satélites. El artículo de Fernando bucea en la idea de aquel innovador asegurador y mejor persona que se llama Charles Gerstch. Confío que mis amigos de Swiss Re que siguen mi blog puedan informarle de mi reconocimiento).
Escribe: Fernando Álvarez Díaz de Cerio
El arte de la profecía es muy difícil… especialmente con respecto al futuro.
Esto que afirmó Mark Twain lo podemos aplicar igualmente a la previsión de ventas de un nuevo producto cuando se trata de un producto realmente innovador.
Uno de los retos más importantes de las empresas hoy en día, es la necesidad de trabajar en el presente y en el futuro de la organización al mismo tiempo. Las empresas tienen que reorganizarse para competir con más efectividad hoy, al mismo tiempo que tienen que innovar para crear nuevos negocios que les generen clientes en el mañana.
Pero la mente humana tiende a rechazar una idea radical innovadora, porque no se puede conectar con la realidad presente.
¿Cómo llegar entonces a entender un mercado que todavía no existe?
¿Cómo obtener éxito con un nuevo producto que crea una categoría o inaugura un mercado?
Normalmente las previsiones y estudios previos de demanda en estos casos son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores.
La evidencia empírica sugiere, que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales de productos ya existentes, fracasan estrepitosamente en mercados o productos innovadores que todavía no existen.
En mercados conocidos donde se entienden bien las necesidades de los clientes, el enfoque que se utiliza para el desarrollo y marketing de productos, está basado en la investigación de mercado, en la planificación y en una ejecución sin fallos.
Pero aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos, con los que se trata de descubrir o crear mercados que no existen, puede ser el camino directo al fracaso.
Y esto se debe a múltiples causas.
Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos, con lo que se invalidan los métodos basados en experiencias de mercado pasadas.
En el momento del estudio probablemente, tampoco están todavía definidos o no son conocidas con exactitud, las aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo y las necesidades a cubrir ni los competidores.
Además las preferencias expresadas en encuestas por los potenciales clientes suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
Lamentablemente muchas empresas, cuando afrontan esta forma de innovación bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado y aprovechar sus experiencias, ahorrando costes por las previsiones y acciones erróneas iniciales que se producen. Sin embargo, lo más importante cuando se trata de crear nuevos mercados, es ser el primero. “Es mejor ser el primero que ser el mejor”.
Por ello, no nos quedará más remedio, si queremos ganar la carrera de la innovación, que utilizar el Marketing Expedicionario basado en realizar incursiones rápidas en el mercado y aprender de ellas, de modo que con cada una, la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota.
La estrategia está basada en el aprendizaje, con cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste, que permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
En el caso de innovaciones radicales, lo único que se conoce con certeza sobre estos mercados, es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas, y como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas.
Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento.
Es un proceso utilizado para ir descubriendo mercados innovadores que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto innovador va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.
Aquí la pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje
Los planes están sujetos a cambios y sus parámetros se van modificando a medida que aparece nueva información.
Bajo estos
enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada.
Por supuesto, si existe un error mayor que escribir un plan de negocio infundado es seguirlo al pie de la letra aun cuando la realidad va por otro camino.
Con esta filosofía, lo importante es conseguir equivocarse rápidamente y a un coste bajo para a continuación enderezar el rumbo aplicando otro enfoque.
En 1886 Gottlieb Daimler desata los caballos de la parte anterior de su diligencia e instala un motor en su parte trasera. Acababa de crear el primer automóvil de cuatro ruedas.
La empresa de Daimler pronto se unió a la de Karl Benz y surgió la nueva empresa Daimler Benz.
A principios del siglo XX los responsables de planificación financiera de esta empresa intentaron vaticinar las posibles dimensiones del mercado mundial de automóviles con una anticipación para todo el siglo. Después de analizar detalladamente las previsiones concluyeron que a final de siglo podría llegar a haber un millón de coches en todo el mundo.
Aunque en su momento estas previsiones parecían difíciles de conseguir, para el año 2.000, en el mundo, había más de seiscientos millones de vehículos circulando. La cifra de fabricación anual de vehículos nuevos incluso superaba ya los sesenta millones de unidades.
¿Cómo es posible que los datos previstos por los responsables financieros de la empresa fueran tan distintos de lo que acabó ocurriendo?
El error se debió a que sostuvieron una idea completamente equivocada en el inicio.
En realidad, a lo que correspondían los datos que la empresa estaba previendo, es que al cabo de cien años el número de chóferes que habría en el mundo sería de aproximadamente un millón.
En aquel momento su idea era que todos los vehículos deberían ser conducidos por chóferes. Pensaban que sólo los chóferes profesionales llegarían a disponer de la habilidad necesaria para hacer funcionar un coche a motor.
Y ese fue su error de predicción.
Por lo demás su predicción sobre la población mundial de chóferes fue sorprendentemente real.
El error no estaba en la precisión de la medición, sino en que tenían una idea completamente equivocada de lo que estaban midiendo.
Desde luego Daimler Benz ha sido capaz a lo largo de los años de enderezar el enfoque inicial y adaptar su estrategia a la realidad el mercado.
